一个大项目或者关键项目的成败，往往直接决定了一家公司甚至一个集团到底能走多远。在实战中，项目管理并不是要“一将功成万骨枯”，而是在完成项目关键指标的同时，发掘项目团队成员的潜力，提升项目团队整体作战能力、风险防范和解决问题等能力。率领项目成员或者组建新项目团队，以高昂的斗志迎接下一个挑战。

目前，国内大部分的公司仍十分青睐关键绩效指标法（KPI）对项目管理进行量化考核，用一些公司规定的、明确的项目指标，比如利润指标必须达到10%，项目不允许延期，交付质量 PPM必须小于100等。这些强制性的指标又与年终奖金和年度工资涨幅等绩效直接挂钩，公司高层期望用金钱的方式来“威逼利诱”项目团队，迫使其满足管理层所设定的KPI，导致在很多公司出现这样的情况:项目经理只关注KPI的完成情况，如此带来以下管理上的痛点。

①考虑明后年的指标压力，项目组KPI制定比较保守;

②项目经理没有项目成员的考核权，难以提升成员的积极性;

③各小组成员所在部门KPI可能比较隐晦，不为其他部门所知晓;

④项目目标虽然明确，但是执行起来却难以让团队聚焦;

⑤成员能力难以提升。也有些公司会采用平衡计分法对项目团队进行考核。该法从财务、客户、流程和学习成长4个维度，将战略转换成目标、措施、指标和战略举措并形成平衡计分模型。这个简单易用的模型被很多专家加入了极其复杂的新组件，从而给平衡计分卡增加了更多的不确定性，以至于模型的优势在实际应用中难以得到充分发挥。

OKR是一种目标和关键结果导向的工作方法，对于这个工作法能解决项目管理上的痛点吗、是不是只有IT高科技企业才有效等问题，经过了半年的尝试和实际应用，发现OKR工作法不仅不受限于所在行业，而且对项目管理而言也大有裨益，因为其有如下明显的优点:

①充分激发项目团队面向未来的思考，主动制定有挑战的目标;

②关键结果的考核不与绩效挂钩，降低功利性，提升积极性;

③聚焦于项目目标，确保每位项目成员都清晰理解什么才是最重要的;

④公开透明，公开可衡量的目标，促进跨部门协同;

⑤提升项目成员的执行力。

每一家公司都有在未来的一段时间内渴望实现的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。

对于项目管理而言，OKR的理念就是要挖掘项目团队的潜能，项目组每个人都要设置富有挑战性的目标，然后知道要实现这些目标，必须有哪些关键结果才算目标已实现关键结果的量化，既能用数字表达出来，同时又是可实现的结果，没那么容易轻松实现。譬如一个跳高运动员目前可以跳出2米的成绩，他的目标是进一步靠近世界纪录，那么他的关键结果可以是在6个月内，将个人纪录提升到2.2米。这就是一个很简易也很有挑战性的OKR，运动员必须想尽一切办法为实现目标而主动努力，而不是被动接受一些目标和挑战。帮助管理层和项目经理识别成员的努力程度与贡献度。

在大型企业或者跨国巨头中，OKR能让员工更清晰地了解企业的战略和目标，让员工与企业建立联系，让员工工作更有意义。同时，打破横向部门墙的隔阂，通过赋予前线人员自主权，鼓励他们提出了新的解决方案，促进组织通过团队合作，不断创新突破。

OKR是一种高效的管理机制，是一种适合当前商业环境和项目管理趋势的方法。项目组乃至整个公司要想得到高绩效，就需要公司积极拥抱OKR。在拥抱OKR的过程中，可以根据企业的项目管理背景与现状，合理应用OKR的特点和优势，创造一种与众不同的OKR应用策略和场景。形式只是实现目标的手段，将成效落到实处才是最关键的。

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