工程建设行业具有产品形式个性化和多样性、生产地点不固定、机械化程度低，人员多变、管理模式多样、管理灵活度高等特点。行业管理颗粒度粗糙，整体管理效率低下，使得信息化手段难以推进。

　　工程建设行业大数据发展尚处于起步阶段，一方面，纵向角度的投资、设计、施工、监理、运营维保等各单元之间的数字鸿沟较大；另一方面，行业间（建筑、市政、交通、水利等）规范标准不统一造成横向壁垒问题，导致产业数字化的“碎片化”与“系统性”矛盾十分突出。

　　上下游产业链长、参建方众多、投资周期长，造成产业链每一个环节形成的数据和信息难以跟随项目推进而流动，形成不易交互的信息孤岛。建筑行业的各个工程环节脱节不连贯，由分散的部门或专业团队负责，各个流程阶段无法协调出一套统合的、以整个项目周期为范围的信息化改革方案。

　　除了工程建设行业本身的挑战之外，建筑全流程工业化、数字化、智能化水平较低也是一大问题。虽然BIM、人工智能、大数据等技术方兴未艾，但技术协同性不高，基于大数据应用的标准体系没有建立，造成既有系统数据孤岛现象严重，难以有效满足系统性需求。

　　整体而言，设计院数字化转型过程中目标普遍不清晰，具有明显的技术导向，数据要素的驱动作用尚未充分发挥，数字化组织能力、数字化人才结构、数字化技术供给侧等尚不健全，数字化价值难以获得客户认可。

　　1.数字化转型目标不清晰，价值效益不易显现

　　数字化转型是长期、持续的试错过程，设计院需要一套科学、系统的方法体系，尽可能减少试错成本。但当前既无成熟方法论作为指导，又无更多可参考的企业案例。设计院普遍缺乏清晰的数字化战略目标、数字化实践路径和实施步骤，没有从发展战略的高度进行系统性谋划，内部中高层管理者之间难以达成共识。

　　目前，大多数设计院还是聚焦于管理信息化以及二维、三维设计，希望通过数字化手段实现提质增效，但尚未产生明显成效，数字化价值效益未充分显现，客户端需求有待激发。客户难以对BIM设计产品给予更多的价值认可，也在某种程度上影响了设计院数字化转型的信心。

　　来自某公司董事长的声音：数字化转型很难、很重要的一点就是价值。过去业主关注的主要是可视化和工作效率提升，现在业主不仅仅在意这些，更关注用了数字化成果后的经济价值在哪里，这是数字化赋能内部和赋能外部的重大转变。

　　2.技术导向型的数字化模式难以适应发展要求

　　大部分设计院数字化推进工作仅围绕现有业务架构和管理架构展开，聚焦现有的设计业务体系和管理流程，缺乏足够的新模式和数字业务运营经验，无法有效支持业务模式创新和跨组织协作创新，难以实现新商业模式的突破。

　　设计院不同业务发展的稳健性、复杂性等特征差异，对数字化技术架构要求存在较大不同，企业要在技术先进性、稳定性、经济性之间寻求一个平衡，选择适合的技术和数据架构。

　　设计院数字化推进多以“技术导向”为主，大多依靠外部供应商进行系统实施，缺乏一定的自主开发能力，企业自身难以形成知识沉淀与迭代创新，也无法有效实现产品生命周期、全价值链的贯通。

　　设计院长期以来受院所两级经济责任制的影响，企业内部专业壁垒高筑，对于资源共建共享、跨部门协同协作等开放意识不足，原有利益格局通过数字化手段难以在短时间内打破。

　　来自某市政类设计院院长的声音：国家提倡的数字化转型，一定要走出企业、完成行业创新。设计院的数字化转型要思考的是：我们要做自身需求的系统，还是兼顾能够走出去的系统。国内很多企业虽然在自己的系统里开发很多软件，但是较为封闭，没有对外开放，生命力就不够。

　　3.数据要素的驱动作用尚未充分发挥

　　设计院管理信息化平台大多停留在管理在线化阶段，主要满足管理审批等基本需求，不同管理模块大多采取“补丁式”建设，数据孤岛情况突出、系统覆盖面不足、使用效果不理想。

　　设计院不同业务单元、不同业务线条受制于传统经济技术责任制，相互间存在明显的数据壁垒，数据开发利用水平和能力不足，企业知识管理体系和平台较为薄弱。

　　央企或大型设计咨询集团对二级公司缺乏数字化管理手段，集团内部不同设计院之间的软件标准、数据标准等都无法建立统一规则，造成数字化资源重复投入、数据集成能效低下。

　　来自某工业设计院董事长的声音：公司管理信息化在过去十几年的发展过程中已积累了大量数据，虽然目前已经开展数据分析利用工作，但仍有许多数据未得到充分挖掘和利用。加之信息安全标准、信息技术标准、基础设施标准和企业BIM标准等内容都不够完善，数据没有发挥出应有的驱动作用。

　　4.数字化组织能力存在明显差距

　　数字化转型对设计院全员的思维理念和数字素养提出了全新要求，大多数设计院都面临数字人才紧缺、能力不足、结构失衡的挑战。缺乏既懂设计或工程业务，又了解数字化IT技术的复合型人才，也没有建立数字化人才的培养、发展、激励机制，难以支撑企业数字化转型。

　　数字化部门的职能大多定位为信息系统的建设、维护和管理部门，或者BIM的翻模套模、BIM培训等职能，属于配套性部门，无法参与企业高层决策，对企业战略级考虑的掌握能力不足。

　　来自某交通工程公司董事长的声音：我们院在数字化转型应用实践过程中，缺乏既懂工程技术、又熟悉项目管理，还理解信息化、数字化的复合型人才。勘察设计企业与工商业企业生产经营的差异，使得企业新一代信息技术与产业融合的能力差距大、难度大，数字化部门的信息技术应用还没有站在企业级层面充分发挥理想效果。

　　5.数字化技术供给生态尚不健全

　　设计院数字化转型的持续推进需要强有力的供给侧服务，既包括软硬件技术产品等“硬”供给，又包括知识方法等“软”供给。目前工程勘察设计行业尚未形成良性运转的数字化转型技术、产品和服务生态。

　　设计院的设计软件大多采用国外成熟软件，使得技术产品对国外供应商依赖度高，设计软件国产化率较低，国内技术服务市场仍处于培育期。已建系统和新建系统应该如何选择合适的建设策略（如升级、废除、成熟套件、二次开发等），以匹配企业的业务特征，是企业当前面临的难题。

　　面对众多需要建设的系统，如何在企业内部形成共识，明确系统建设先后顺序、建设周期、建设预算、各部门在系统建设过程中的工作边界与协同机制等，以保障数字化推进效果。面对众多系统供应商和系统产品，如何筛选符合企业实际需要的数字化产品，如何筛选合适的供应商，并选择合适的招标策略，以降低数字化建设的风险。这些都是企业推进数字化进程中需要思考应对的问题。

　　来自某航务设计院总经理的声音：生态圈对数字化转型事业的开展十分重要，本身勘察设计行业数字化转型就面临艰巨的挑战，虽然部分行业标杆企业已经做了大量的探索，但如果要把数字化提到一定程度，现在的工作还远远不够，我们最缺少的是走出去的创新精神，没有与ICT信息化企业产业有效联动，缺乏成熟的数字化产品和服务生态。

   （来源：网络文章整理编辑，分享此文出于传递更多信息之目的，若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。）