1、二者对制度与管理的理解
王石：制度促进职业经理人文化
1999年，王石宣布卸任万科总经理，任董事长。他基本等于放权，万科的职业经理人文化进一步巩固。
王石认为，自己对万科的贡献主要是三条，其中第二条就是建立了公司的制度。王石表示，我曾经问过自己，给万科公司带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；最后，还培养了一个团队。这是我的作用。
任正非：科学管理是管理者留给企业的财富
华为一直在积极向西方学习先进的企业管理：1995年“华为基本法”萌芽，1996年正式定位为“管理大纲”；1998年，华为学习IBM从产品到市场的完整流程管理……
任正非谈到科学管理的价值时表示，我们留给公司的财富只有两样，一是管理架构、流程IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。在面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。


2、现代企业制度与科学管理的各自特色
王石：规范化与流程优先万科在制度建设上有两大特色。
第一个特色是规范化。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现其他企业事无巨细的请示汇报，既提高了工作效率，又降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，制度建设规范化功不可没。
第二个特色是流程优先。在制定每一项新制度之前，万科首先就考虑流程的规范性。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。
在万科，每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。流程管理是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。
在万科的内部管理中，没有一些企业常见组织结构的职能型和矩阵型之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。王石在打造员工职业化的思想、公司职业化文化的过程中，提出了五个非常重要的理念。

其中最重要两条是：

第一，制度要硬，文化要软。什么叫制度要硬？就是公司的制度在执行层面，要不折不扣地执行，但是公司的文化却要温暖人心。

第二，做规范，不做权谋。在公司，一切行为都要按制度来，不能按领导的权力，或者个人恩怨的执行。
管理思想永远要走在管理制度的前面，当所有人的思想统一了，制度就很容易导入，制度就可以生根。
任正非：不断变革实现科学管理
华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。而进入发展阶段，就必须靠规范的管理。
军人出身的任正非认为规则意识在军队管理中起到了很重要的作用，这也让他想到华为在管理上是否可以采取这种严格的制度化管理。他认为可以有轻松一点的工作环境，但绝对不能没有严格的制度来约束员工的行为。
2014年，任正非在《互联网时代的公司管理》一文中表示：从1998年起，华为投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目。变革的指导方针，是“先僵化、再固化、后优化”。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化，我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，我们的学习取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT领域的领先行列。
管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了我们最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。


3、接班人制度与未来管理
王石：不培养接班人 王石说：“2005年，牛根生请我到蒙牛去，我们交换企业观念的时候，他问了我两个问题。第一个问题是，你怎么接待首长？第二个问题是，你怎么培养接班人？我说我不培养接班人。他当场愣住。”
万科培养的是团队，建立的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以，制度建设比培养接班人更靠谱。
任正非：奋斗中自然产生领袖
虽然任正非也提及过接班人的话题，但他现在并未退休，也正在采取轮值董事长制。在1998年发布的“华为基本法”中，最后一章即第六章是“接班人与基本法修改”，其中提到了接班人的产生：
“【第一百零二条】华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。
公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。”

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