思想上要Open Mind，克服文化藩篱，接受各种思想，融通各种做法，兼收并蓄，好的吸收，坏的剔除。制度上要以帮代管，管理由控制向服务转变，海内海外绩效捆绑，国内国外双向考核。

1、海外机构的形式与特点

中国对外承包四十年，海外设立了很多机构，但形式不外乎如下几种：（1）非独立法人的分公司，用总部资质，通过授权进行经营；（2）不自营项目的平台机构，代表总部承接项目，并在某海外市场协调管理本集团内部的其它派出机构；（3）合资公司，以股权形式在当地注册的合资企业，股份比例符合当地要求，由中资控制或参股；（4）本土注册的有限公司，开放的市场可以全外资，不开放的市场找人代持股份，获取当地执照与资质，独立参与当地市场竞争；（5）代表处或区域总部，主要是研究市场、收集信息、拓展集采渠道或为离岸金融业务服务，一般不从事项目实施；（6）项目公司，以单个项目为基础设立的机构，既可以是项目投资，也可以是工程承包，项目结束则公司解散。

无论什么形式的海外机构，其功能不外乎于：

（1）立足于总部的业务延伸。走入国际市场要么是企业发展扩张的必然，要么是企业转型、寻找新市场的必然，前者是主动的行为，后者是被逼无奈，此外，还有一些中国企业是因行政命令而走向海外。海外市场进入形式各种各样，归根到底还是业务的扩张与延伸，主动的延伸可能会有相对充分的认证与配套措施，被动的延伸可能是仓促应战，二者的差异反映在经营结果上，主动的延伸讲究经营质量，被动的延伸讲究短期规模，海外项目的亏损往往是准备不充分而急于求成与急功近利的结果，中国公司海外经营的经验教训中喜乐参半。

（2）立足于总部管理的延伸。很多企业设有海外部，对海外机构与业务进行管理，但现实的情况是由于人才缺乏，相对优秀的人才都被派到了国外，形成了外强中干的现实，如何让相对弱的群体去管理相对强的群体？这是一个值得讨论的课题，它涉及到海外部门如何定位，海内外如何协调发展，国内总部对海外要既能管得住又不会失控。但有一点是可以肯定的，国内总部对海外的管理绝对不是控制，而是在服务、引导、规范方面寻求一个平衡，从而将海外机构建设成为一个符合企业实际情况，又有中资特点的本地化经营机构。

（3）立足于总部采购网络及信息网络的延伸。国际化的采购已经越来越流行，它能有效降低成本、保证项目按期交付。加上国际经济合作的区域化，国际采购更加便捷有效，合理避税成为现实，还能够在国际市场碎片化的当下突破贸易壁垒，保证项目的及时供应。

2、遇到的问题与困难

海外经营客场作战比国内难上数十倍，影响因素主要有：

（1）配套资源受限，海外经营不像国内，体系的力量巨大，资源配置容易，多数企业在海外没有基根、没有资源网络，在行业内没有信用，优秀人才吸收不到，银行信贷无从获得，设备材料没人敢赊账，两肋插刀的朋友也不给力，没有办法利用当地的社会资源，遇到挑战只能硬杠，必须具备就手的物资准备，这是一个巨大的挑战。

（2）人员进出，配额及工签都受当地政策的影响，中国人无法获得当地的职业资格，很多关键的职位都无法承担，中国公司的重要岗位由外国人担任往往又不被国内接受,这无形中增加了内部管理的不信任。加上中方管理人员或工人受各种条件限制，不可能长期工作在海外，管理的连续性受到影响。

（3）海外市场不像国内市场有成熟的分包商、材料供应商、采购送货渠道，正如俗话说的“God create a world，the rest made in China”，国际市场多数建筑设备材料均是中国制造的，很多需要从国内采购，如果没有预案，停工待料或设备等待配件都是不可避免的事情，即使当地有一些供应商，在价格和支付方式上也一定不会像国内就手和优惠。

（4）但凡生意人都知道，离开银行，谁也做不大，可生意中谁都有要应急的时候，巧妇难为无米之炊，一分钱倒英雄汉。如果时时等待总部汇款,不仅审批手续冗长，而且资金进出受政策的影响，用钱很不就手，缺乏银行信用是中国公司在海外的主要瓶颈。

（5）国际工程是一项风险事业，海外不可能配置完整的各类团队，很多方面还是依赖于国内总部，但总部由于国际化程度不高，多数企业没有建立有针对性的行之有效的风控体系，并且海外鞭长莫及，使得海外管理很大程度上依赖于一把手的个人能力，对风险的判断及临机应变均对个人素质有较高的要求。这就使得机构的个人英雄色彩更加浓烈，有些国家市场索性是认人不认企业，这也为海外经营带来不确定性。

（6）经营环境限制，谁都知道，海外经营所面临的是不同的政治经济形势和法律文化环境，我们是外国人身份，属弱势群体。企业所需遵循的财务税务体系、技术规范、合同条件也有别于国内，存在外来身份的社会认同问题，语言再好，没有文化根底，也难以融入当地社会，我们觉得好笑的事情当地人可能认为无聊，当地人的逻辑规则我们也不一定认同。所谓的“当地通”只是一种褒奖，真正的“当地通”必须是当地人。

表面上看，上述客观因素成了制约企业海外做大做强的主要障碍，其实这些问题的产生有其更深层次的原因，综观每个市场上领先企业的做法，我们不难发现，制约我们发展的根源其实是我们自己。

3、理想与现实差距的根源

做大做强是多少企业做海外的梦想，但梦想与现实总是存在着差距。为什么企业在中国动辄千亿万亿，而到了海外，“做大”却成了一个老大难的问题，全部中国企业在海外的总份额还不及一家领头企业在中国市场的份额。是海外市场水土不服？还是中国企业外斗外行？个中的情况很复杂，主要根源需要从思想和制度两个方面进行剖析。中华文化五千年，为世界的繁荣作出过不可磨灭的贡献，但中国文化深厚而独特，同化能力强但包容性不强，人们的思维方式有别于很多国家和地区市场，即使是中国人经营非常成功的企业，也仅限于文化环境相近的周边地区市场。

▌1. 思想的原因

中国人在很多事上喜欢讲融通而不讲规矩，很多时候喜欢走捷径，通过关系圈子解决问题，很多时候显得没原则，可人们却乐于此道。近些年，主流市场又提出了“有规则就是没有规则”，要“弯道超车”，“只要干不死，就往死里干”，这些都是违反基本规律的，可却成了一种职业导向。

在中国，关系学及变通处理是常用的办事手段。中国人遇到问题首先想到的是送礼找关系，喝酒套近乎，把办成了本不应该办成的事作为本事来炫耀，所以大力宣扬“软实力”。

中国人含蓄，话语给人很大的解读空间。中国人忽视规则而追求圆满，讲方方面面都满意，讲事缓则圆，讲戒急用忍，讲韬光养晦。

▌2. 制度的原因

中国的建筑市场应该说是对外不开放的，外国公司进入后，一般迈不过高高的门槛，所以有些只能是合资，有些则是项目合作，独立经营的外国承包商比较鲜见。而中国在海外的对外承包企业已经突破数万家，这明显是一种不对称的现象，这种不能互惠互利的交易，很难保证单边做大。

有人的地方就有中国人，有市场的地方就有中国企业，很多的市场基本都是中国企业在拼杀。中国企业的管理特点是中国特色，很少顾及当地的规定，机构管理是国内制定的，干与不干是国内决定的，财务及企业负责人是国内派出的，兑现考核也国内完成的，而所有制定规则的人都在国内。也就是说，管人的人在国内，被管的人在海外，很多规定与制度是想当然式的，所以融入不了当地市场，享受不了国民待遇，吸收不了高端人才，利用不了当地资源，企业当然就做不大。

在机构的股权结构方面，中国企业不会考虑以股权换市场，它们既要控制机构，又想占领市场，这对于建筑业在负面清单的国别市场来说，几乎是一对无法调和的矛盾，这是典型的“走别人的路，让别人无路可走”的玩法。

由于管控思维，一个机构如果在海外银行有了额度，国内不会认为是进步，反而觉得是失控，要千方百计的取缔；一个机构如果负责人加入了外国籍，那是不能容忍的事情。国内总部与海外机构开会也只限于中国人，国内政策的宣贯，包括防疫防控的宣贯、项目管理的宣贯、合规合法的宣贯等等，都只是限于中国人的圈子，人为的在中外员工之间立起了一堵墙，制造出“一个公司两种制度”的现象。

中国企业海外经营，多数是国企及央企，政府行为是很严重的，使馆有时候会规定，哪些项目可以拿，哪些项目不能拿，哪些企业可以投标，哪些企业不能投标等等，人为的放弃机会，自断财路。

中国公司不注意自身修为，把内卷竞争、损人不利己的劣根性都带到了海外，造成不良的影响，抑制了自身的健康发展。

事在人为，人的因素第一，这是经过多年实践证明的结论。没有稳定的员工队伍，就没有企业的稳步发展，驻外机构内派人员的频繁更替，海外人员家庭的实际困难，海外回任的不合理安排，使得海外经营管理没有可持续性，换一拨人换一个做法，换一拨人都从头开始，经验无法传承，学费重复缴纳，机构能够正常经营就不错了，更不用说做大做强。

4、建议采取的措施

说一千道一万，我们还是要在问题的根源上解开死结，思想上要Open Mind，克服文化藩篱，接受各种思想，融通各种做法，兼收并蓄，好的吸收，坏的剔除。制度上要以帮代管，管理由控制向服务转变，海内海外绩效捆绑，国内国外双向考核，具体来看：

▌1. 落实责任主体，实现风险转移

无论做什么事，一定要注意顶层设计，落实责任主体，不能自己大包大揽，否则，懒了人，散了心，当了保姆还没人领情，最后亏损全都拍屁股走人，留给公司的烂账无人说得清。所以责任主体在海外经营中是十分重要的，人员的频繁更替会对事情的历史沿革、前因后果带来断层式的破坏。换人，责任无法传递，与项目相关方的联络渠道也会受到影响，不仅给原风险管控措施的执行带来影响，还增加了项目风险，带来新的不确定性。

▌2. 自营与分包相结合，自营做利润，分包做规模

企业由于资源有限，完全自营是不可能做大做强的，众人拾材火焰高。况且，由于业务范围的限制，企业不能什么都会、什么都强，要做大必须整合资源，形成分门别类的管理办法，核心项目自营，获取核心利润；优势项目联营，获得市场规模；一般项目分包，化竞争为合作，占领市场份额。对项目的管理也按照核心层、紧密层和松散层来规划。总之，利益主体是项目参与者，以利益换市场，以利益来减少竞争，以利益来获得盟友，才能做大国际市场。我们最常见的麦当劳、肯德鸡，也有直营店、合作店和加盟店，死抱自营是自我封闭的表现，结果是失去朋友、失去市场，越做越小、越做越孤立。

▌3. 尝试推行内部承包制

将管理模式调整到情景模式，将国内的总包管理方式改为适合当地的通用模式。西方流行的是职业资格模式，中方人员普遍没有当地的执业资格，只行做为顾问，甘当绿叶护红花，本是后山人，偶作前堂客。在菲律宾等国，项目管理的本质是施工管理，国内的总承包模式要改为现场管理模式，否则国内公司越大，海外项目越做不好。

▌4. 改变考核形式

追求有效合同及有效营收，追求有现金流的利润，追求合理的外汇比例，追求内外同舟共济。由于成交的要求，很多公司签了很多无效合同，项目不落地，没有营业额；有些企业为了成交，明知亏本，却低价成交，形成无效营收；有些企业，账面利润很大，但实际流动性不强，花的都是真金白银，赚的多为应收款；还有些企业，沉淀了大量的当地币，既无法兑换，也无法汇回，在货币贬值的影响下，利润成为一堆废纸。同时，提倡在业绩的考核方式上，不能只有上级考下级，要双向考评，绑定经营。

▌5. 推行项目合伙人制度

项目班子只有把项目当自己的事才有可能做好，打工者心态，只会是做一天和尚撞一天钟。如果咱们的经营和管理是两张皮则情况更糟，经营的负责成交不负责履约，履约的不参与前期经营，项目亏本前后指责，经营的说履约没有管理好，履约的说项目拿的差，最后前后推诿，公司买单。项目经理也是，如果项目赢亏没有奖罚，干得好坏一个样，谁也不会用心。可行的办法就是利益绑定，一荣诸荣，一损诸损，表面上看，项目部分利润可能被分走了，可实际上赚得更多，操心也更少。

海外经营，智者见智，仁者见仁，成功的企业都是相似的，失败的企业则各自不同，企业走进海外，做大做强，是时代的要求，也是历史的必然。关键在于解放思想，突破限制，重启心智，在商言商，将经营管理调至情景模式。

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