丘吉尔曾说过“不要浪费任何一场危机”。在面对危机时，不要太悲观，积极寻找提高效率的方法，以及改变现状的机会。

而复盘不失为一个最好的方法，通过对过往经验的梳理总结，迫使自己和团队一起思考，从而指导未来的行动。

复盘是围绕目标展开的，回顾目标，不是复盘时现想的目标，而是再现当初设定的目标是什么。

这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在后续复盘中会发现，往往问题在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下四个方面。

第一，没有目标或目标不清晰。

复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。 

所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。

如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。

否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。

第二，目标缺乏共识。

针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的理解、评价不一致，继而发生分歧或冲突。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。

这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。 

同时，在日常工作中，团队可以将目标与计划明确地展示出来，让每一个参与行动的人都能看到。 

第三，报喜不报忧。 

很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。 

解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。 

1.评估现状

回顾目标后，对照目标逐一评估结果。如果目标是明确的，评估结果，就可以计算结果和目标的正负向差距，也可以计算目标的达成率。

然后，可以聚焦结果和目标的主要差距，锁定后续分析的重点。

2.分析原因

有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。

找到那些团队做的最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：

亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键成功因素是什么？

造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？最重要的根本原因是什么？

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。

这里要注意的是：成功的时候多找客观原因，失败的时候多找主观原因。

A.深入分析

有些销售在复盘的时候，往往会说“我的业绩没有完成是因为有一个大项目没有签下来”，然后他可能分析到这里就结束了，或者直接跳到下次如何把大项目做成的过程了，而没有分析这个项目没有签的深层次原因是什么。

知其然，更要知其所以然。

如果成功了，你要想成功的关键要素是什么；如果失败了，你要想失败的根本原因是什么，找到原因以后才能提出有的放矢的解决方案。

否则，分析浅尝辄止，会导致解决方案也治标不治本。这时，可以运用一些复盘工具来帮助我们。比如，常见的“5why”分析法。

通过连续追问，我们可以逐步逼近问题的根源，解决方法才能清晰浮现。

B.数据分析

复盘在分析的时候，数据分析很重要。现在是大数据、数智化的时代，数据分析有广泛的作为空间。

企业的核心指标，多是数字，围绕这些核心指标进行复盘，就需要做好数学题。

不同的业务有不同的战略解码，例如很多互联网业务关注客单价、流量、转化率，基于这些要素分解业绩目标，则复盘时，就可以结合这些关键数据，展开数据分析，用数据说话，明确卡点和增长点。

3.总结规律

在分析原因的基础上，形成有的放矢的解决方案，并总结经验教训，探索规律，沉淀和迭代攻略，支持更有效地制定和达成目标。

在总结规律时，我们往往会犯这3个错误：

A.过快得出结论。

复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。 

这时，我们就要问自己：

B.过于抽象、空洞。

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……

这些结论可能并不错，确实容易将一些干货不经意地忽略掉。

而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，可能模糊不清，难以被传播和共享。

为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”。 

也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。

C.不切实际，超出可控范围。

在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。

这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。

对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？

如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。 

4.行动计划

只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。 

考虑后续行动时，需要兼顾这三个方面：

这三个方面的行动，一定要形成共识，从而合理分解目标，拆分到每一个人身上。

需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。

复盘时，我们也要有一个共用的复盘报告模板，不然复盘时大家很容易出现流程错误。

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