我们先来讲一个故事：

1979年的玉溪卷烟厂生产设备差、产量低、产品质量差，而且人际关系非常复杂，内部有比较激烈的派系斗争。工厂内部工作环境差，生产纪律混乱，企业士气低落，员工人心浮动，普遍的情绪是低落、沮丧、无助和无望。这样的情绪长期在组织内部蔓延，导致士气越来越低落，企业发展越发无望。

被誉为“中国烟草大王”的褚时健是如何解决组织内部问题，激发员工的积极情绪的？

第一，明确企业的发展目标。

企业的发展目标就是盈利，为了做到这一点，褚时健开展了内部和外部的竞争，员工意识到自己无法继续闲散下去，必须振奋精神才能干好工作。

第二，明确用人标准。

在用人方面，明确标准—踏实、肯干、好钻研且认真。一旦确定使用某个人，就会放权给他。授权可以促使员工产生自尊和自信，从而对组织产生积极认知和积极情绪。

第三，更新设备。

褚时健举借外债更新烟草设备，让员工知道玉溪卷烟厂也能成为高质量香烟的供应商，提高了员工的心气。

第四，明确企业规章制度。

开除偷烟的员工，被开除的人里还有褚时健的亲戚。研究表明，公平对待员工可减少其不安、焦虑和愤怒的情绪。

第五，员工利益与企业利益挂钩。

采用计件工资制，员工的工资和卷烟的产量以及质量密切相关，而且工资上不封顶、下不保底。员工工作两班倒，每天干12个小时，调动员工积极性，激发其活力。

第六，以身作则。

褚时健每天早上5点就赶到工厂，只要有时间就待在厂里，通过以身作则激励员工勤奋工作。

第七，改善员工生活环境。

他承诺半年内修建三幢员工宿舍楼，改善员工住宿条件；改善员工的伙食和其他福利，把握员工诉求，使员工对组织产生归属感。

两年下来，员工的工作积极性有了很大的提升，虽然每天工作12小时，但是精神饱满，往往下一班工人来了，上一班工人还不舍得交班，惹得下一班工人直嚷嚷自己吃亏了。

1983年玉溪卷烟厂的产量为46万箱，1984年则为53.7万箱，尽管还落后于昆明卷烟厂、上海卷烟厂等大型烟企，但论增长速度，玉溪卷烟厂已经名列前茅。

经过褚时健的有效管理，员工的情绪发生了很大的变化，从无助自卑到积极进取，应该说，这就是管理的价值。

激发个人、团队和组织的活力，让组织内部充满积极向上的情绪，才能有效实现组织目标，达成组织战略。

01 提高工作效率，需要积极情绪

在组织内部有五种不同层次的情绪：

个体内部的情绪、个体间的情绪、人际互动中的情绪、团队情绪和组织情绪，通常研究者关注的是个体情绪（包括个体内部的情绪和个体间的情绪）、团队情绪和组织情绪。

对人类而言，消极情绪具有两重性。远古时代，在危险和紧张的环境中，如当遇到大型猛兽的袭击时，人类会产生心跳加快、血压上升、肢体血流加速等生理反应，这些反应使人跑得更快、跳得更高，也使人更容易得到生存的机会。

与此同时，恐惧、害怕、厌恶等消极情绪会相伴而生，因此消极情绪是有积极意义的，是进化的产物。

但长期处于消极情绪中会使人产生一些生理和心理健康问题，最典型的就是“身心疾病”，即出于情绪和心理原因出现的生理疾病，如高血压、胃溃疡、荨麻疹、偏头痛等。

中国有句话叫“慈不掌兵”，意指心肠软的人不适合领导军队，因为没有威严，军队不能做到令行禁止。

有研究者关注了这种现象，提出了“辱虐管理”一词，“辱虐管理是指员工感知到的管理者持续表现出的恶意的语言或非语言行为，但并不包括肢体冲突”。

主要表现形式是公开批评，当众嘲弄奚落，散布关于员工的谣言，或者对员工的工作成果表现出质疑，不理睬员工， 甚至侵犯员工的隐私等。

辱虐管理会使员工产生消极情绪，由此影响员工的工作满意度和忠诚度，导致员工在工作中出现更多消极怠工或者不配合的行为，致使员工的工作业绩下降、员工间的冲突增多。

总之，在工作中让员工产生消极情绪不一定能够使其更加努力地工作，相反，会使企业付给员工的工资多半“打水漂”，也会让他们放缓完成组织目标的速度。

在安全而放松的环境中，人会产生积极情绪，比如快乐、兴趣、满意等，这些情绪能够让人注意更广泛的事物，思维更加灵活，因此身体素质、学习效率、认知能力会得到有效提升，也能促进建立良好的人际关系。

在良好的情绪状态下，人会有更强的创造力，也会更加乐观。

因此，积极情绪对人类的成长与发展有着重要意义。

大量研究的结果表明，当员工产生积极情绪时，工作满意度更高，工作的积极主动性更高，离职率更低。

有咨询公司针对员工的情绪进行过一项调查，结果显示，1996～2004年，当员工处于消极情绪状态时，企业年销售额仅增长了0.1%；当员工处于积极情绪状态时，销售额增长了15.1%。

此外，员工保持愉快的心情还会缓解自身的紧张和疲劳感，提高创造力，提升顾客满意度，从而为企业带来更多的盈利。

以创新为例，创新需要发散性思维，人在积极情绪状态下能更多地将记忆中的知识、经验联系在一起，激活相关信息，产生更多的自动化加工，有效地促进发散性思考，从而激发创新。

不仅每个员工有情绪，每个团队也会有情绪。团队中的个体会与他人互动，并将自身的情绪传递给团队内部的其他人，通过个体情绪间的相互感染、传递以及结合，将情绪体现在团队的层面，形成团队情绪。

团队情绪不仅会影响员工个人的心理健康和行为，还会影响团队绩效和组织绩效。

当团队拥有积极情绪时，团队成员愿意分享自己的观念，愿意互相帮助，因此能够提升团队绩效；当团队处于消极情绪状态时，团队成员之间会出现相互指责、推卸责任的现象，团队绩效就会受到负面影响。

同样，组织也有自己特定的情绪。员工的情绪可以相互影响，因此当大多数员工处于某种情绪状态时，他们通过相互影响使该情绪在组织内部不断蔓延，最终由员工个体的情绪转化为组织内部普遍的情绪状态。

当组织内部充满积极向上的情绪时，员工有很强的干劲，愿意为组织目标的达成付出努力，愿意为客户提供最优质的服务。反之，组织内部情绪低落，员工彼此间充满猜忌，上下级之间相互提防，消极情绪不断蔓延，组织就出现了走向失败的前兆。

02 数字经济时代，格外需要激发员工的积极情绪

数字经济时代，员工和雇主的关系发生了巨大的变化。

首先，以前的管理者可以通过信息不对等对员工进行有效管理，但是数字经济时代的主要特征是信息透明度提高，信息传播速度加快，非正式沟通渠道增多，员工可以掌握与管理者相同甚至更多的信息，因而管理者需要使用更公平、合理的方式对待员工。

其次，数字经济时代的创业成本大幅下降，创业成本下降意味着离职成本下降，员工做得开心，则组织对员工的吸引力强、“组织黏性”大，如果组织还使用传统的模式，只对员工严加管束，缺乏对员工的有效引导，员工做得不开心，其对组织的承诺度就会下降，离职率上升。

数字经济时代，组织雇用的知识型员工急剧增加。组织内部也需要多专业、多条线的协作，全面了解每个员工的业务性质和工作内容的领导者越来越少，因此领导者更可能是组织者而不是管理者。

例如，在医院里，院长无法指导每一科的医生看病、做手术，他只能通过打造一个良好的工作环境和工作平台，让医生发挥自己的优势和能力。

知识型员工的生产资料掌握在自己的手里，他们的生产资料就是自己的知识、能力和技能，不管在哪个组织工作，他们都可以靠自身携带的生产资料创造价值。

因此他们关注工作平台是否有利于自己更好地创造价值、实现自我，以及更加愉悦地工作。

因此，领导者要做的是为知识型员工打造良好的工作环境和工作平台，让他们发挥自身的优势与能力。

组织与员工的关系不再是简单的雇用关系，两者要形成一个联盟，积极情绪在构建组织与员工长期互信合作的关系方面扮演了重要的角色。

在数字经济时代，在知识型员工大行其道的年代，在“90后”登上职场舞台的时代，要想有效达成组织目标，实现组织战略，激发员工个体、团队以及组织的积极情绪是关键。

（作者：陈慧、王京燕 分享此文出于传递更多信息之目的，若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。）