如果你有一千万，买了一支股票，然后突然一个星期接近跌停，损失了200万，一般有三种选择：

 1.全抛掉。 

2.跌幅很大的状况下，找一个有钱的朋友，要抄底，补补仓，平衡一下损失。 

3.缺少资金，筹备不到钱，也不想抛，只要到我那个价位，就把它割肉卖掉。

大家会选择哪一项？结果显示70%-80%的人会选择第三项，先拿在手再说，等到保本的地方抛掉。 其实，这三个选择都是不太理想的。第一个选择相对最好，第二项和第三项都是非常糟糕的，尤其是第三项。为什么？

以下，Enjoy：

在生活和工作中，我们通常会遇到很多问题：面临艰难的抉择，难以提升效率，缺少自我管理的经验。那么如何成为一个卓有成效的管理者？让我们走进HR转型突破中心创始人康至军老师的讲座：危机之下，拒绝成为忙碌而无效的管理者——德鲁克的自我管理智慧。

01、知识社会的挑战与囚笼

今天我们作为知识工作者和过去的制造业工人有很大的区别，最重要的区别就在于一个看起来似乎很具有挑战性的判断：过去的工人可能更多关注的是正确的做事情，但是对你来说，最重要的是做正确的事情。

例如我们当下的疫情工作的开展，任何一个疫区公共服务机构领导者面对目前巨大的挑战，需要从过去按部就班的工作和流程中脱离出来，能够快速做出决策，把资源、精力投入到真正正确的事情上面，才能够更好的发挥效果，作出正确的决策和行动。

因此，在今天的知识社会当中，知识工作者跟一般的工人最大的区别就是知识工作者更多要考虑做正确的事情，但是原来的一线工人更多考虑的是正确的做事情，这二者是截然不同的。

如今社会的工作者存在和处于不同的组织当中。这种组织仿佛一个囚笼，德鲁克提出了这种囚笼的四个典型特征：

1.我们在公司中不属于自己

想象一下，当你每天到了公司以后，都有无数的人会过来找你，包括你的上级、平级、下级。然后，你终于静下心来说，处理一下我计划当中一些重要的事，上司一个电话打过来，请你到他办公室，这样一个小时，至少半个小时就过去了，时间很快就流逝。在公司内部的行政流程和内部日常中，我们消耗了过多的时间和精力。

2.忙碌中潜藏的低效

在公司当中，会面临很多繁复的事务，每个人被这些事务推着向前走，看似游刃有余在诸多事务中间，但这恰恰是低效的危险的症状。在日常工作当中不能够打破现状，被事情推着走，你的工作注定非常忙碌，但是没有什么成效。

3.价值产出与专业工作之间的关系

在大部分情况下，我们最终成果的产出需要周围同事或者相关者的配合和使用才能实现。

举个例子，财务部门的工作是做财务分析、做分析报表，他的报表很显然不是组织的产出，顾客不会因为他报表做的很好就愿意为公司买单，事实上，他的报表做出来是为了业务部门去看的。

所以，不同的部门，不同的专业，不同的职位都有自己工作的重心，都有自己的专业，都有自己的兴趣爱好。所以在组织内部，让大家协同起来，最终为客户创造价值。

4.缺乏对外部环境变化的觉察

当我们进入一个组织中，就会越来越局限于其中，但是，一个管理者如果只是把所有的眼光放在自己手头和自己职能内部的事情的时候，这个组织的产出是非常有限的。

02、字字珠玑的五条金律

德鲁克指出我们面临的困境后，认为一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。随后他提出了意味深远的五条建议，这五条建议看似老生常谈，但德鲁克对这些问题的认识十分深刻，包括像英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫、GE的CEO都从德鲁克这里得到了极大的启示，甚至影响他们在公司作出了最重要的战略决策。

1.善用时间

时间看似取之不尽，用之不竭，但它却是最稀缺，也是最刚性的，无法置换的。所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高对时间的敏感度，真正的非常珍惜你的时间。

事实上，在职场中，有一些极其重要的事务需要我们投入相当多的时间：比如人际关系的建设，人事决策和创新变革这三方面。

被誉为20世纪上半叶最伟大的CEO的通用第二任CEO斯隆，在他的领导下，通用超越福特，成为行业翘楚。非常重要的因素就是斯隆做人事决策的时候总是非常慎重，而且曾经说：“每一次遇到岗位出现空缺，在我的脑袋里面，浮现的通常实际上都不是最好的人选，所以我会停下来慎重的去思考，然后反复的推敲，甚至会把自己的想法放置很长时间，然后再重新思考，通过这样做出正确的人事决策十分慎重。”

德鲁克对CEO的告诫中也提到要做出正确的人事决策。在创新变革层面一个管理者要做的更多是战略性的思考。

阿里参谋长曾鸣表示阿里的高管层每个季度有2-3天的时间需要集中起来做一次战略的务虚的思考。当有人问及此事的时候，曾鸣说：“这非常重要，如果不投入时间，怎么体现对它的重视呢？”这些时间的投入才体现了一个真正的战略性的管理者对于自己工作的思考。

龙湖集团的董事长说：“作为董事长，更多的使命要思考五年以后的事情，作为CEO更多要思考三年以后的事情，高管团队，更多考虑一年，甚至眼前执行的事情。”这就需要一个管理者对自己工作的重心、时间的分配要有真正的思考。

现代职场人士本来就很忙，各种各样的事情扑面而来，对于人际关系的建立，对于人事决策的思考，对于创新变革的思考，会让我们的负担变得越来越重。所以，面对这个压力，更需要我们能够打破现状，做好时间管理。

如果你觉得自己的时间确实不够用，而且确实想要改变自己的习惯，你应该每做一件事，3分钟要记录一下自己对时间的使用，过一段时间进行分析，就会知道自己时间的流向。

一个CEO一开始觉得自己的时间分配的很好，但是当秘书记录他的时间分配以后，他发现自己实际的时间分配跟他认为的时间分配是不一样的，实际上他对时间的分配跟自己的想象相去甚远。可见做好时间的记录和分析十分有必要。

丰田曾经把最核心的工程师的工作做了一些分析，发现这些人大量的时间被一些填表格、行政性的工作占据了，所以他们特意给这些技术人员配了助理，让这些人能够把大量的时间投入到真正重要的工作当中。所以要腾出主要的时间，花在最重要的事情上面。

中化集团的董事高宁高宁先生曾找到一个咖啡店，把手机关掉，用半天的时间写了一万多字的长文，提出公司应该信仰科学，用科学升级各个业务板块，在中化集团发起了一个影响深远的变革。

将大块的时间投入到战略性的事项，或者对未来的思考上，是一个管理者应该做的最重要的事情。要把这些时间真正投入到特别重要的事情上：核心目标，创新变革、人事决策等。

哈佛商学院迈克尔·波特曾牵头做了一项研究，研究抓取了7万多小时顶级CEO的数据，得出的一些结论和德鲁克将近50多年前提的建议有很多的相符之处。

第一，管理者实际上CEO花在客户身上的时间只有3%。很多人的时间都被内部事务，被手头上的，部门的，自己本专业的工作限制住，并没有花时间关注客户。

第二，他发现这些管理者都投入了比较多的时间在人事决策上面，20%-30%的时间用于跟公司顶级人才的交流，用于这个公司非常重要的人事决策。而且认为这些时间的投入对组织的持续发展都是非常重要的。

第三，尤其是首席运营官，把本来可以安排给下属做的事情，他反而自己去做，我们每个们都有高估自己的倾向，我们需要让自己腾出手来做那些真正重要，符合自己本质的事情。

2.要事优先

第一，专注和聚焦是优秀管理者必备的素质之一。

华为最早的基本法里面有一个压强原则：把所有资源投入到一个点上实现突破，这种专注聚焦是十分重要的原则，但实际践行是有难度的。一方面因为事情会扑面而来，另一方面，可能是人本身的贪婪属性，总觉得自己可以把很多事情同时都做的很好。

巴菲特有一个非常重要的原则是：杀死繁忙。

Mike Flint做了巴菲特的私人飞行员十年之久，还曾为美国四任总统开过飞机，但他仍在事业上有着更多追求。有一次，他和巴菲特在探讨他的职业生涯目标时，巴菲特让他去做这么一件事。首先，巴菲特让Flint写下他职业生涯最重要的25个目标来。于是，Flint花了一些时间，把这些目标写了下来。然后，巴菲特让他审视一下这个清单，然后圈出他认为最重要的5个。巴菲特问Flint：“你现在知道该怎么做了么？”Flint答：“知道了。我现在会马上开始着手于实现这5个目标。至于另外20 个，并没有那么紧急。所以可以放在闲暇的时间去做，然后慢慢把它们实现。”巴菲特听完后说到：“不，Mike，你搞错了。那些你并没有圈出来的目标，不是你应该在闲暇时间慢慢完成的事，而是你应该尽全力避免去做的事——你应该像躲避瘟疫一样躲避它们，不花任何的时间和注意力在它们上面。这就告诫我们，要专注，不要贪多，不要求全，一次最好只干一件事情。”

德鲁克认为我们要有抵御紧急事情的压力。能够真正把时间放在重要但是不紧急的事情上面，这是考验一个管理者，尤其是一些高层管理者最重要的试金石。

第二，一个真正的管理者能够抛却自己成功的过去。

斯隆当时带领通用汽车超越福特。老福特先生被誉为给世界装上轮子的人，但是人无完人，他有自己的一些无法逾越的障碍。

在1910年代，福特汽车凭借一款黑色T型车，一种颜色，打下了美国50%以上的市场份额，是非常成功的。后来甚至有市场营销人员建议生产不同颜色的汽车，老福特对这个建议是嗤之以鼻，说了一句冷笑话：“客户当然有权利选择他们喜欢的颜色，只要他们喜欢的是黑色。”就把这个建议给挡回去了。

斯隆采取的是完全不同的策略。根据不同的人的需求，生产不同的车型，由不同颜色，用不同的价位做了一个组合。

方案一开始没有奏效，因为在福特汽车占有50%以上的市场份额的时候，斯隆十几款车只有占10左右的市场份额，直到1926年中产阶级大量出现，人民购买能力上升，加上分期付款的出现，通用汽车的市场份额开始增加，设置有赶超福特汽车的趋势。

老福特关闭超级工厂，最终生产了一款A型车，斯隆对此表示：“当我发现他用一款A型车，企图实现当年辉煌的时候，我真的非常非常惊讶。我的惊讶在于我发现福特先生竟然没有发现问题不是A型车和T型车的问题，问题是这个市场已经发生了变化，原来是一个卖方市场，现在已经变成了买方市场。”

也就是说，要从原来的厂商为中心，变成以顾客为中心。但是，因为之前T型车太成功，一款车打遍天下的惯性太太强，老福特先生没有摆脱过去。好的管理者一定要认识到要真正把资源投入面向未来的事情，而不是沉湎于过去。

第三，一定要把资源投入到面向未来的事情，而不是沉湎于过去。德鲁克指出在大部分企业当中，人人都在为过去而忙碌。

文章开头提到的那则故事就印证了这一点。第一个选项是相对较好的。第二项和第三项都是非常糟糕的，因为没有通过理性的分析做出选择，这两种思维方式是着眼于过去的事情，即过去的200万的损失套住了我们的思维和抉择，导致我们为昨天的损失所惋惜，这并不是面向未来的抉择，而是停滞在了过去。

3.专注贡献

每一个卓有成效的管理者不应该问我为什么没有职权，我们应该问的问题是我能够为组织做出的贡献是什么，组织需要我做出什么样的贡献。

作为“阿里的二号首长”、马云背后的“隐形英雄”，阿里自创办起，每一次生死攸关面前，都有蔡崇信的身影。他对阿里的成功至关重要，以至于马云说：我最感谢的人是蔡崇信！马云十分欣赏蔡崇信，因为蔡崇信表示说你想做什么，我可以帮助你干的更好，这是非常大的思维优势。

很多管理者不应该从自己的喜好出发，要考虑公司的需要，上级的需要，目标的需要，只有这样你才有可能做出卓越的业绩，得到公司的认可和赏识，能够有更好的职业生涯的发展。

龙湖对事业合伙人提出三个要求：

① 要围绕公司战略性的目标，任劳任怨，承担这些战略性的任务；

② 要能够传承、践行、捍卫公司的价值观；

③ 积极发掘和举荐未来的事业合伙人。

这与德鲁克的建议一脉相承。

而针对专业人员，德鲁克首先认为不要以专业评价你的工作表现。

在《管理的实践》中，有一个关于三个石匠的故事广为流传：在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：“有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：‘我在养家糊口。’第二个石匠边敲边回答：‘我在做全国最好的石匠活。’第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：‘我在建造一座大教堂。’”

德鲁克认为第三个石匠是最好的管理者。最麻烦的就是第二个石匠，因为专业人士希望把自己手头上的事做好，但是专业人士最容易犯的错误就是做着做着就会把它当成一个目的，要上一个最好的平台，要做一个创新的什么什么项目，当这样想的时候，我们更多是把专业本身当成了自己的一个贡献，而没有关注公司的目标，没有关注真正的成果。

同时要考虑工作的目标对象。要考虑你的工作是为谁提供帮助，他希望你做出什么样的结果。

最后一点是要把人际关系建立在注重成果和目标的基础之上。只有这样你才能够成为一个公正的管理者，才能够在组织当中塑造一种生机勃勃的绩效精神，让这个团队变得非常的健康，非常的有活力。

4.扬人之长

德鲁克说卓有成效的管理者要能够扬人之长，敬人之长，用人之长。

美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人告诉他格兰特十分喜欢喝酒，难以当此大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯重用格兰特，事实证明格兰特的指挥和卓越战绩，扭转了颓势。这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不是追求一个“完人”。

德鲁克还提醒我们用人之长，不仅是要用好下属的长处，也要用好上司的长处。

作为下属我们非常容易看到老板的缺点，西方有一句俗语，说如果我们希望看穿一个人的缺点，有两种方式，一种跟他结婚，第二种为他工作。

当我们说领导上司的时候，潜台词是上司是有问题的，我们想要改变他。其实当我们这样想的时候，我们跟那些特别想要改变下属的上司是没有任何区别的。

所以，德鲁克说管理上司只有一个秘诀，就是要认识到他也是普通人，所以要能够去认清和帮助他发挥他的长处，只有这样你才能够跟上司之间形成良好的合作关系。

同时要对自己的长处、优势有一些不断的思考和认清。

要能够看到自己的长处，不断的打磨和发挥自己的长处。最新的领导力研究也印证了德鲁克这个观点，德鲁克的观点带着朴素的人文主义，每个人被上帝造出来以后，天生都不是为了工作的，一个管理者必须要看到带的是一个有机的团队，考虑的就是能不能把每个人的长处都能够发挥出来。

德鲁克在去世之前，给《哈佛商业评论》写的最后一篇文章就是自我管理，里面谈到该问题，提醒我们要不断的分析自己，认清和发挥自己的长处。

5.有效的决策

进入公司之后，要能够做出有效的判断，要清楚哪些事情做了以后，对于目标的达成，对于公司长期的发展是有影响的，其中蕴含的就是选择和决策的问题。

第一，提高对自我的觉察，看到内心的想法和假设。

要想做出有效的决策，不是要忙着收集事实，而是要能够提高对自我的觉察，要看到自己内心深处隐藏的一些想法和假设。

比如武汉发生的疫情，网络上出现各路声音，每个人都会举证出一些证据佐证自己的观点，与自己内心预设不相符的信息，很多人并不能看到。

第二点则是我们的决策原则：如果没有不同意见，就不做决策。

很多决策是在很多都对的决策中慎重选择，很多方案都是完美的，但更重要的是要在完美的东西中作出决定。

德鲁克说决策并不是在对的方案和错的方案中做出选择，决策可能是在都正确的方案当中做出艰难的、慎重的选择。所以，方案没有绝对的好坏之分，可能很多方案都是既有优点，又有缺点，这时候才是真正的考验你决策能力的时候。

真正重要的决策可能都不是在一片掌声当中通过的，很多时候都是非常艰难的一个过程，甚至是领导者力排众议的一个结果，所以这才是决策的本质。如果没有不同的意见，就说明我们对这个事情的认知实际上是非常肤浅的。

德鲁克说，一个好的管理者应该要拥抱意见，要把这些不同的意见视作激发自己想象力的非常重要的素材，这些不同的意见，最差是让我们能够更好的、清晰的表达自己的观点。

而且，还可以完善自己的观点。比较理想的状况是，这些不同的意见会是我们的plan B，plan C成为备选方案，执行过程当中，一旦遇到情况，就会有更好的后备的方案，不至于被打的措手不及。

英国思想家斯穆勒在《论自由》中雄辩有力，掷地有声，他认为即使那些最糟糕的反面意见也能够让我们正面的意见变得更加光明，更加有力，得到了磨炼，我们不应该去放弃它。

03、21世纪最大的革命

德鲁克曾主张：二十一世纪人类最大的革命不是太空科技、互联网、医学发现、科技研发、生物发展，这些都很重要，但是都不是伟大的革命。他说最伟大的革命是自我管理。

这足以显现在现代社会，优秀的管理者，甚至每个人，想要获得成功，实现自我价值，就必须要进行深刻的自我反省，做到良好的自我管理，认清自我，利用好我们的时间，做最主要的事情，抓住主要目标，发挥个人和集体的长处，做有效和长远的决策，实现在人自身和事业上的可持续发展。

德鲁克的思想远不止如此，五条金律看似老生常谈，但理解和实践起来，并长期坚持下去，是一场持久战，更是一场自我斗争和进化。

面对纷繁复杂的社会变迁和周遭的诸多事情，我们应该静下心来，仔细思考，规划自己的长远发展，从德鲁克的自我管理上，我们或许会受益良多。

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