当前，房地产行业进入了大洗牌时代，市场马太效应愈发明显，房企无不面临着全新的发展问题和多重压力。

• 增长放缓，盈利能力下降
• 流动性降低，负债率走高
• 行业分化加剧，强者恒强，行业门槛提高
• 行业集中率提高，未来头部房企将独占80%市场份额

新周期下，规模化发展已成为房企的必备能力项，对大多数房企来说，也是未来可持续生存的必然选择。然而，实现规模化发展，关键在于”钱、地、人”三个核心要素，其中“人”这一要素，主要在于合格项目总。

合格的项目总，是支撑公司规模化发展的核心关键人才！

然而，尽管如今房企们越来越重视对项目总的培养，但多数培养并不能满足实际需求。那么。培养合格项目总需要具备哪些能力？如何才能有针对性地培养项目总？

培养最牛地产项目总需要了解哪些

一、当下多数房企培养项目总的局限性

1、从企业角度来看，项目总的培养目标并不清晰。

项目总作为项目第一责任人，需涉及到投资、营销、设计、工程、成本、运营、报建等多个专业，跨度大、种类多。如果企业对项目总专业能力要求不清晰，其培养计划要么盲目全覆盖，要么片面单一，很难达到理想的培养效果。

2、从项目总角度来讲，培养并不能满足实际需求。

项目总往往出身于某一个专业，如工程管理或营销管理，即使是标杆房企，其工程专业出身的项目总依然占到50%以上。

从业经历不同，对其他专业知识的掌握程度不同，薄弱环节不同，培养需求也不同，如果不做深入的对比分析，很难切中需求，员工的接受度也会降低。

二、如何有针对性地培养项目总

1、项目总需具备的专业能力有哪些？

房地产项目的不同开发阶段需要的专业能力不同，总体而言：

项目总需要在投资拓展、经营管理、定位策划、设计管理、采购管理、工程管理、营销管理、运营管理、成本管理、报批报建等12项专业上具备一定能力。

2、明确匹配企业发展的项目总定位

根据行业经验，项目总定义可分为四个类型——工程型项目总、协调型项目总、运营型项目总和经营型项目总，此分类标准已成为行业通用定义。

不同类型项目总，对项目经营承担的责任不同。需匹配的考核、审核权限也不同。在筛选项目总强相关专业中，必须充分考虑企业对未来项目总的定位。根据项目总关键事项审批权限、项目总考核权限筛选出胜任项目总所必须具备的能力。

如果定位为运营型项目总，需对销售回款承担责任，对利润、成本承担部分责任。此时要求合格的项目总必须在工程、报建、设计、成本、营销、运营、经营上具备较强的管理能力。

3、细化所需项目总的能力级别要求

确认项目总定位之后，结合自身特点和标杆经验，可识别出项目总5大强相关专业和7大弱相关专业。

对于一些企业而言，针对运营型项目总能力的级别要求会更为精细。

三、制定针对性的培养方案

1、明确提升重点，倒推培养方案

确定培养方向和薄弱环节后，两项对比，可提炼出项目总专业能力的提升重点。

2、针对性设计培养课程和挑战性任务

项目总培养方式主要有课程学习、挑战性任务、轮岗/兼岗，标杆交流/参观学习、自我学习。其中，课程学习和挑战性任务为项目总能力提升的首选。专业培训课程可提高储备项目总专业能力水平，挑战性任务可以帮助解决企业现存管理问题，实现从“个人能力提升”到“组织能力与组织绩效的双重提升”的进阶。

最牛地产项目总进阶的三个段位

一、按照职权范围的不同，项目总可分为三个段位：

1、初级段位的项目总：工程型

工程型项目总可以说是入门级别，其职权范围一般局限于现场施工管理。职能管理模式下的项目总，就属于比较有代表性的工程型项目总。

弱矩阵式的管理模式下的项目总，也偏工程型，不过除了施工现场管理外，也承担一定的跨职能协调作用。

2、中级段位的项目总：运营型

运营型项目总要对工程的进度、质量、安全负责，也要懂规划设计，知道当地客户想要什么样的产品。同时，能找到产品的卖点，并且成功把产品卖出去。

3、高级段位的项目总：经营型

从组织架构上看，这类项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制，这些岗位直接向项目总负责。

权力越大，责任也越大。经营型项目总手头同时管理着多个项目，需要做好不同项目资源调配和统筹，不仅要抓项目的进度、质量、安全、成本控制，还要背销售回款、项目利润等经营指标，达成上级组织给项目公司定的KPI。这种类型项目总通常存在于事业部制的组织中。

二、如何从最基础的工程型项目总，晋升高级别的经营型项目总

1、从单一专业，到全能多面手

仅懂一个专业，绝对不可能成为真正的操盘手。典型如工程型项目总。如果只懂工程，其实相当于一个厉害的工程经理，其局限性是很明显的。

项目操盘手一定对整个开发流程了然于心。只有熟悉开发流程各个模块之后，项目总才能站在全局的角度，对项目进度及质量与经济指标等进行统筹规划。

到了运营型和经营型项目总的段位。其工作将会是以跨专业项目运作决策为主、协调为辅，要求具备一定的专业能力，不一定要每一个专业都精通。

但起码当几个因素放在一起，能从项目整体运营角度出发做出正确的判断和取舍。

2、从专业能力，到沟通协调能力

房企作为甲方，其本质角色其实是资源整合者。

在房企管理通道中，级别越高，技术成分占能力要素的比例就越低，相反的，沟通协调能力却愈来愈重要。

因此，面对多头管理，复杂的人际关系，没有交际能力的人，很难在项目总这个岗位上有所突破。

3、从打工思维，到创业精神

工程型的项目总工作以执行为主，只需要守好自己的一亩三分地，保证项目的工程节点能顺利达成即可。而经营型项目总对项目的盈利情况负责。相当于创业当老板，要自负盈亏。这促使他在做决策时候，一定是通盘考虑，以项目最终的利益为目标。

4、从管理自己，到领导他人

管理范围扩大以后，不可能也不能事事亲力亲为。作为项目总，要把自己从具体琐碎的事务中解放出来，关键是要搞定人心！管理范畴扩大之后，项目总不再事事亲躬，而是通过正确的决策，合理的资源分配，带领并指导团队用行动达成目标。

项目能否超预期完成，首先取决于项目总自身能力，其次也受限于团队的水平和执行力。项目成绩漂亮，团队成员获得物质和精神激励，才更有动力投入工作，形成良性循环。所以说，团队的组建、培养、激励，也是对项目总的考验。

对项目总来说，在既有的条条框框之下，还要学会人情管理。比如工程部最近赶工很辛苦，可以请大家喝喝酒聊聊天，让他们发泄发泄；平时大家和你出去，可以主动请大家吃个饭，让大家开心开心。

最后，立人先立己，自己要成为榜样形象。要想团队按规则做事，首先自己得守规则。要想团队有冲劲，自己得先拿出干劲来。

（来源：建筑工程项目管理 分享此文出于传递更多信息之目的，若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。）