几个月前偶然听到消息，之前接触的一家很优秀的中小型建筑民企在积极寻求被收购的机会，心中五味杂陈。不由得又去了解了其他几家企业，发现三年前服务过的几家中小企业，除了两家还在独立奋战之外，其余的要么已被大型央企收购、要么被国资委整合、要么就是战略合资抱团取暖。时至今日，建筑业已达顶峰增量不再，老红利衰退新红利方兴未艾，过去充分竞争的市场也在一步步走向固化，大浪淘沙之后不知什么样的企业才能够胜出。

一、困兽犹斗，况国相乎

相较于上一个5年，新的5年的大环境对于中小型建企来说未免过于不友好，想要借大环境的东风顺势而上几乎成了不可能的奢望，具体来看会有五大新困境。

1、社会红利更迭

“中国人口红利正在消退”这句话几乎人人都听到过，确实中国的人口红利已经以不同的形态哺育了太多的企业，从最早单纯的高人口推动的制造业、房地产，到第二阶段大量的特定人群需求驱动的IT行业、门户公司，再到现在需要用资本、流量等手段吸引需求的第三阶段，人口红利的作用在衰退、生效条件愈发苛刻。民政部给出的预测，“十四五”期间中国就将迈入中度老龄化，这对于建筑业这类传统行业无疑又是一个打击，在下一次红利爆发前，任何一家企业、任何一个行业都要靠自己寻找空间。

2、建筑业市场达到峰值

建筑行业是今天规模最大的行业，也是过去十几年间增长最迅猛的行业，但只要拉开统计数据一看，增速已然走到了金字塔顶，未来延续的可能性微乎其微。这就意味着在传统市场上，没有任何一家企业可以再逃避正面竞争。增量不再，过去A省拥挤换B省、省级太残酷换市级、市里项目不够去县里的路子已然退无可退，只有在正面上拿出业绩、资金、报价、管理这些硬实力的优势，才能在市场上获得一席之地。

3、金字塔结构逐渐形成

一个行业最健康的结构必然是金字塔型的，顶层是少量的综合型、平台型大集团，中层是部分区域化、属地化的各大企业，底层则是巨量的事无巨细的专业化公司去服务某一环节或模块。过去几十年里建筑业突飞猛进，让大家都攀上了综合型集团的路子，十家建企可能有九家愿景是成为“多元化全产业链的综合服务商”，但现在市场显现威力的时候到了，行业终将向固化的、正金字塔型的结构发展，这一转变过程，会让无数定位错误的中小型建企走向衰落。

4、“英雄主义”失效

过去的年间，笔者见到过很多英雄式的人物在不同的岗位上扛着企业前进而且取得了斐然的成绩，有脚不沾地的高层领导给企业带来源源不断的项目、有不眠不休的项目经理扛起了业绩的大旗。可惜英雄会老、时代会变，中国的创一代已经都逐渐进入了职业生涯的暮年，有的企业面临青黄不接的局面；多数民企都要面临家族制还是董事制的岔路口，更有甚者老去的英雄已成为了企业发展的阻碍；业主的要求愈发严苛、政府的监管越加细致，过去有一个能干的项目经理顶起整个生产的神迹不会再现。本就在人力资源基数上不占优势的中小型企业，面临的挑战只会更加严峻。

5、市场赢家通吃

市场“帮强不帮弱”是必然的规律，劣币驱除良币的情况在现今投标准入门槛和综合评分标准下已被尽可能地避免，能够在市场胜出的必然是业绩、成本更具优势的企业。资质的普遍提升，把企业业绩推上了市场的C位，等到住建部新的资质政策正式落地后，强者恒强的局面会更加稳固，那时中小企业才会真实地发现，过去诟病的资质政策实际上一定程度保护了他们的市场空间。“困兽犹斗，况国相乎”，诚然环境恶化、垄断加剧这些让中小企业面临了前所未有的困境，但建筑业作为中国的世界名片、经济的中流砥柱，能在这一片红海中拼杀至今的企业都有自己的精神、自己的特色，希望从不破灭，蓝图中总有奋斗者的一席之地。

二、路在何方，守正出奇

在过去几十年的拼杀中，已经有很多中小型企业获得了成功，要么突破了规模、阶层的限制从底层迈进了中上层，要么是在自身的规模上展现出了超乎想象的顽强。在无数企业的尝试后，有两条正道摆在中小建企面前：

1、专业化——规模突破的引擎

术不专不精、力不聚不强，企业发展也形同此理，不论企业发展到什么规模，专业化都是提升战斗力的有效手段，对于中小型企业而言，这更是可以立竿见影的法宝。但知易行难，要想数年如一日地坚持专业化、打磨专业能力，非清心寡欲不能及。

专业化可以分成两个维度来看，第一个是能力上的专业化。翻看现在的头部建筑企业，或精于商务创效、或长于市场营销、或执着项目管理、抑或产业链升级有奇招，但尚未有任何一家企业能够做到万法皆通，都是靠某一块硬实力的绝对碾压获取了行业头部的位置。虽然谈及核心竞争力，人人皆知这是稀缺的、少量的，但真打造起来却又四处下手，是否能够选取一块能力进行专业化强化、打造专业化企业和团队，将成为能力比拼的关键。第二个就是业务上的专业，“弱水三千只取一瓢饮”在过去的十年里很难做到，因为多元化的诱惑实在太大，林林总总的项目让企业觉得遍地是黄金，但增长的大潮一旦褪去，才会发现多数都是饮鸩止渴。做好能干的、只做该干的，执此心态聚焦客户、关注质量，不论何时都会有小企业的生存空间。

做工程项目最重要的是要项目盈利，如果等到项目竣工才发现忙活了几年，项目资不抵债，那就属于不专业，没做好业务。建云科技专注于建筑行业，帮助工程类企业通过信息化管理提高项目管理效益，降低项目成本，提升项目效益，让企业在专业化的道路上越走越远。

不论是能力还是业务上的专业化，都有两个必备条件——坚韧的战略定力和连续不断的执行。追求利润水平的过程中，企业很容易陷入随波逐流、追求短期利益的陷阱中，定力是发展最好的护航者。而能力的打造、品质的提升，都是一个漫长而痛苦的过程，凝心聚力、持之以恒，十年方可磨一剑。

2、市场化——顽强生存的源泉

这里的市场化特指的是企业内部市场化，从结果上来看，内部市场化反映的是企业资源使用效率，内部市场化程度越高，资源使用越灵活、使用效率越高。如果广义来看，企业可操控的资源包括四类：组织、人力、资金、物料，这四类资源都必须结合中小型企业特点进行有效的市场化才能发挥作用。

先从组织上来说，中小型企业受困于规模、组织模式和管理幅度，能够有效管控的组织机构数量明显少于大型企业，机构的设置必须遵循奥卡姆剃刀原则“如非必须，勿增实体”，尤其是民营企业，实体机构增加必然会山头林立。正所谓尺有所短寸有所长，小而精的组织结构也给了中小型企业更多的灵活度，不论是尝试搭建扁平化组织、敏捷型组织还是职能外包，都能够在工作模式上寻求创新，在精简之上提效率、从管理之中要效益。

人力资源方面，中小型企业实际上具有天然劣势，人员基数小加大了人才淘金的难度。从新进人员上来说，即便在19年的毕业生去向意愿调查中，国企央企依旧以接近60%的比例占据绝对优势，仅有不足20%的毕业生主动选择中小型民企。这两大天然劣势就要求中小型企业更要建立市场化的人力资源体系，全面市场化选人用人、能进能出能上能下的职业体系、更能把握关键人群的激励体系，这些都是中小型企业可以充分发挥市场化优势的土壤。

物料方面需要分成设备、材料两部分来看。首先是在设备上，中小企业尤其是民营企业，要摆脱小作坊思想，并没有必要做到样样都全、件件自有，改变“麻雀虽小五脏俱全”的浪费之举，充分借助外部市场资源解决设备需求。材料方面，诚然规模的限制让中小型企业即便集中采购也无法获得大型企业那般立竿见影的效果，市场的不稳定也加大了企业抱团采购的难度，但市场化的思路还是给中小企业提供了突破口，没有冗余的流程和集中采购时间的限制后，更灵活、快速、高效的采购机制，结合有效的项目策划，能够最大限度地确保工期，以时间换空间。

但谈到资金这一方面的时候，中小企业就不得不采用点“阿Q精神”了，取贷难度和高利率这两座大山的压迫下，不得不勒紧裤腰带过日子。但这几年，高杠杆企业纷纷倒下，低杠杆的企业反而才能胜出，脱胎于资金压力的谨慎投资观，也有些许因祸得福的味道了。

战局之中方可诸侯林立，乱世之下才有百家争鸣。正道虽是坦途，可中国建筑业这么庞大的基数难免会出现千军万马过独木桥的局面，聊完了正道，也让笔者谈谈奇招，“创新”和反包围。“创新”为什么要加双引号，因为这里谈的和过去一直在做的改良式创新并不同，在如今的时代背景下，科技的巨大力量不能为任何一个行业所忽视，马斯克颠覆式的隧道挖掘技术、阿里巴巴的数字建筑等等，任何一个“噱头”的落地，对行业的影响都是颠覆式的，这样的技术乱局，也就给了小企业以小博大的机会。至于第二个反包围实际上不是新事物，在专利保护的过程中常用，就是“大垄断下的小垄断”，科技企业在对核心技术进行保护的时候会按照科技路线图对相关技术层层注册，原因就是早些时候大企业的关键技术下有可能会被小企业在某些必备小节点注册专利而分割利润。按照这个思路，中小企业虽然在全产业链上竞争劣势，但若倾一企之力在某一关键节点形成高占有率，也可以获得重回擂台的话语权。其实企业发展的奇招很多，这就需要管理者的灵光乍现了。

过去的项目经理只要有过硬的专业技术就能顶半边天，但如今的项目发展已经不是项目经理一个人能全盘掌握的，项目管理有很多技巧需要项目负责人去学习，项目有太多的变更需求需要项目负责人去协调，这些加之在项目经理上的任务其实都可以借助一定的管理平台解决。建云项目管家，专注于工程项目管理的专业软件，帮助工程建设企业喝项目部抓住项目管理的重点、难点、关键点，协助项目经理，帮助项目部从项目立项到项目竣工的全周期电子化项目管理。移动建云助手APP,解放项目经理的双手，随时随地都可以了解项目现场，知悉项目进度。

眼前种种，绝不是中小型建企第一次面对挑战，同样也绝不会是最后一次。究其根本，中小型建企必须要感受变化、认同变化、研究变化，才能在市场中屹立。中国建筑业的顽强并不局限在某个阶层，只要奋斗不息，希望便将永存。

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