当一个项目相关方众多，且项目核心成员跨公司、跨部门、跨地域，大家素不相识，互不了解时，你作为项目经理会怎么做？你该如何理清思路、应对挑战，迎难而上呢？

项目经理90%的时间都在沟通，因此项目管理的核心是相关方的管理，而相关方管理是一门复杂的艺术，既涉及沟通，又涉及管理学。下面是作者结合自己的工作实践分享自己在相关方管理中的一些经验。

识别和梳理相关方

第一步：识别相关方。面对全新的项目、刚组建的团队、陌生的队员，项目经理的首要任务就是识别相关方，首先要整理出一份人员分工表，根据项目计划，列出人力投入、岗位、负责内容、工作地点、所属团队、人力缺口等情况。这个表需要根据项目计划变更或人力资源变动而不断调整。

第二步：厘清相关方。项目团队人数众多时，项目经理不可能对每个人都能进行充分的沟通，需要根据相关方的权利和利益对相关方划分优先级，有策略地沟通。用四象限法来划分，按照相关方在项目中的权利和利益进行分析，很容易将对应的相关方对号入座，然后制订具体的沟通计划，在项目执行过程中按照沟通计划去管理每个相关方的期望。

下图是腾讯项目经理根据项目的实际情况来做的划分。

厘清相关方后，即可针对不同优先级的相关方采用不同的沟通策略。

1.重点管理
✤沟通时间：每天

✤沟通内容：进展、目标、风险、决策

✤沟通对象：除了高层、项目发起人、项目组核心成员（PMO+研发核心人员+产品核心人员+运营核心人员）也要归为重点管理对象。因为核心成员跨部门、跨地域，还是第一次合作，一定会经历从陌生→熟悉→磨合→默契的适应过程，每天15分钟的例行沟通非常有效，帮助大家快速熟悉，并建立信任和默契。

2.令其满意

✤沟通时间：每周定时同步+随时关注客户问题反馈

✤沟通内容：进展、问题、需求

✤沟通对象：外部商户，因为是金主爸爸，毋庸置疑要“令其满意”，我们对每个外部商户建立独立的微信群，除每周定期同步进展外，随时关注群里的问题，特别是周末和节假日是外部商户的运营活动高峰时段，项目经理更要重点关注。

除了外部商户，还需要把产品运营也纳入进来，因为产品上线很长一段时间，都是由公司产品运营代外部商户进行运营，产品运营会站在外部商户的角度来反馈产品问题，产品运营的满意度代表了外部商户的满意度，因此对产品运营与外部商户同等方式来管理。

3.定期告知

✤沟通时间：项目初期是每天，项目上线后改为每周

✤沟通内容：进度、风险、计划调整同步、目标同步

✤沟通对象：包含项目组内的产品、研发、测试、运维、商务、交付等全部人员，同时还有公司内部的合作开发方。

4.监督

✤沟通时间：每周

✤沟通内容：由外包商每周发周报给项目组，同步其进展和风险

✤沟通对象：游戏外包开发、硬件商。

主动倾听，平衡“管”和“理”

项目管理的重点虽然是“管理”，但“管”和“理”是需要分开来看的，没有人愿意被其他人管着，特别是被没有任何考核权力的项目经理管着。所以，对人应该用“理”，对事应该用“管”，即“管事”和“理人”。

通常，部门内的项目，项目经理或许可以取得领导的一些授权，获得尚方宝剑，具有一定的领导力。但跨部门项目，大家的领导不同，又初次合作，项目经理如何才能让众多相关方信服呢？谦恭、责任、专业度很重要，项目经理要能扛得起事和理得清人。这样才能赢得大家的信任和尊重。因此，平衡好“管”和“理”还是很重要的。

1.管事

项目经理像一个大管家，项目里的大小事务处理得当，目标清晰，把大家遇到的困难解决掉，给大家营造积极向上的氛围，自然不用天天追需求、追进度这类“管人”的事情，但需要项目经理管好以下几个重点事项。

✤制订清晰、明确的项目计划，让项目成员清楚地知道下一步该做什么；

✤建立项目沟通、反馈机制，让项目成员把困难及时抛出，项目经理及时解决；

✤做好目标管理，解决目标冲突，上下传递目标；

✤控制风险，采取恰当的措施；

✤做好版本管理和质量控制，按时、按质输出版本；

✤当项目遇到困难时，项目经理要第一时间冲在前面，帮大家解决问题。

2.理人

“理”人即尊重每一个人，用心倾听项目成员的诉求和期望。俗话说：敬人者，人恒敬之。人人都相互尊重，人人都讲道理，事情推进起来将会相对容易。怎样做好理人，下面的做法可作为参考。

（1）主动倾听，灵活多变

每个项目都有其独特性，切忌搬一套现成通用的方法论强加于项目团队，我们在不同的项目里应采取不同的措施，生搬硬套只会导致效率降低、问题更多。

在项目前期，项目经理要不断地与项目成员沟通，不断地聆听项目成员对于现状的评价及他们眼中的问题，然后从大家口中表述的问题去提炼总结。收集最重要、影响面最大的 2—3 个问题，然后结合项目管理方法论的框架进行调整及优化，从而不断地提升彼此的协作效率、端到端的交付效率等。

这个过程，要坚持二八原则，也就是项目经理把80% 的时间花在项目前期，理顺项目组的问题、解决症结问题，那么项目中后期所需要投入的时间只需20%了。所以，项目前期倾听非常重要。

（2）甘于奉献

因发版需晚上10点以后商家客流少时才能操作，发版经常到凌晨1—2点，而且线上验证只能在公司（公司有大屏），有时小版本发布，不需要大家都耗在公司，可以让产品和开发人员回家，自己留公司验证发版后效果。

节假日遇到客户问题反馈，项目经理可以充当第一联系人，能自行处理掉的绝不打扰其他人，除非不得已再联系开发人员。

（3）快速补位

项目常会存在部分岗位缺失或人员未到位的情况，作为项目经理这时就可以主动去进行补位。

比如，补位测试、运营、产品角色等。一方面，可以提升自己的业务理解能力、业务敏锐度；另一方面，能和项目成员之间建立信任感。

✤项目工期紧，开发测试压力大时，不是拼命压榨，而是即刻充当测试人员，帮助项目完成测试；

✤运营人员在外奔波时，项目经理随时可以协助运营人员处理客户事宜；

✤产品人员忙于新需求设计时，项目经理可以承接与客户的需求沟通工作。

（4）不吝惜称赞

项目组成员很多，特别是非核心成员，大家的劳动成果不容易被上层看到，项目经理需要尊重大家的劳动成果，并将大家的劳动成果输出到领导层。

比如，大的成果可以发邮件给项目组，抄送上层领导，并点名称赞。平时，项目经理也要到领导层对一些成员的工作情况进行称赞和肯定，同时也需要让该团队成员知道，其工作是被大家肯定的。

解决冲突

基于前面所讲的主动倾听，勤于沟通，很容易发现相关方直接的冲突问题，这里讲一下相关方之间的目标冲突。

因为项目是创新型项目，产品的形态会不断调整变化，变化的过程中常常会出现冲突，对于此类冲突，有三种方法解决。

1.个个击破法

这个方法仅适用于小范围内相关方之间的冲突，项目经理需了解每个人的预期和对冲突者的质疑，让大家可以找到共同点，这时项目经理再进行总结，并做出自己的判断，找出最容易被大家发现的观点，再逐个说服，最后组织大家进行确认。

2.少数服从多数法

当遇到大方向的冲突时，项目经理单凭个人是无法说服和解决的，需要依靠团队的力量。可通过组织辩论会，将项目核心人员组织在一起，分组讨论，每组得出共同观点，然后每组代表上台讲述理由，最后大家对各组观点进行投票，选出最高票。这个辩论会，需要邀请项目发起人一起参加，倾听大家的意见，并一起参与最后决策。

3.寻求高层决策
如果通过团队讨论仍然无法解决冲突问题，就一定要上升到高层领导来决策。

建立信任

信任感需要长时间去沉淀，需要用彼此的坦诚对待去逐渐形成。但是对于全新的项目，没有那么多的时间去培养彼此间的感情，作为项目经理该如何与项目组成员建立信任感呢？

以下几点都是为建立信任做的铺垫，可供参考。

✤建立有效的沟通机制，特别是项目核心成员每天最少15分钟的沟通，可以快速让大家从陌生到熟悉，从磨合到默契。

✤项目经理快速补位，在项目落地过程中带给大家安全感，会让大家有战友的感觉，值得信赖。

✤项目经理要懂得倾听，能解决实际问题，也会让大家觉得你很靠谱，跟你一起做事可以很放心，这样你就可以拉近与项目成员之间的距离。

建立领导力

大家看到“领导力”一词的时候，第一反应会说何必上升到那么高的高度。

其实项目经理的个人影响力，是指能否充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事并提高整个团队的办事效率的能力，其核心是通过个人影响力、专业能力提升项目的运转效率。

领导力的形成不是一蹴而就的，可从下面几点进行修炼。

1.需要具有主人翁的意识

项目虽然是公司的，但既然担任了项目经理，就要把项目作为自己的宝宝看待，项目经理需要有主人翁意识，要对项目认真呵护，真心付出。助力项目成功才能提升自己的价值，真心付出才能感受到成功的喜悦。

2.需要不断学习，提升专业度

专业度包括两个方面：一方面，业务的专业度，需要不断学习行业知识，探索发展方向，不断扩大自己的视角，给项目提出更多前瞻性的建议，而不仅仅局限于做一个执行者；另一方面，维度是管理的专业度，需要懂得管理的艺术。

3.需要不断锻炼情商

项目经理90%的时间都在与人沟通，与人沟通需要高情商，需要懂得沟通的艺术，也需要良好的心态，“玻璃心”不能使自己的职场长久下去。

最后，还需要不断聆听，和项目组成员形成较好的关系，进而扩大个人在项目中的影响力，最终转化为领导力，这是一个多方面因素综合的最终结果，所以需要项目经理有多方面的修炼。

结 论

用简单的一句话总结如何跨部门沟通：勤沟通、多聆听、善观察、讲道理、平衡”管“和”理“、提升专业度、切症结、稳军心。

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