六招轻松实现“可分派、可交付”的WBS分解

项目范围策划的基本概念项目范围策划工作主要体现在从企业项目结构（EPS，Enterprise Project Structure）到项目工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure)的项目范围的层层分解以及责任落实。所谓项目范围结构是对工程项目的全部工作任务，按“家族树方式”，自上而下逐级分解，形成有规则的结构。从企业层面看就是企业的EPS结构，落实到具体的项目上就是WBS结构。

企业项目结构与项目WBS结构的交叉点就是具体的项目。项目有具体的目标，有明确的项目责任团队。工作分解结构是项目范围管理中的主要内容，是项目管理专业的特有技术之一。在PMI的项目管理知识体系指南PMBOK中，WBS的定义是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层次分解。

工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。工作分解结构和级别（或层次）和基本任务单元都用编码识别，以便对项目进行量化的管理和责任控制。

01 项目范围策划的主要内容

● 界定项目的范围。用WBS作为明确界定项目任务范围的工具，避免项目任务漏项或重复。项目WBS是项目范围控制的基准。

● 分配项目任务，按WBS把项目的工作任务和责任落实到相应的职能组织。

● 费用估算或预算的基本依据。按WBS进行费用估算或预算，避免漏项或重复。

● 进度计划的基本单元。按WBS安排进度计划，上一级进度计划约束下一级进度计划，直至落实到工作包进度计划。

● 进度/费用综合控制的有效工具。用EVM赢得值技术对项目的进度、费用进行综合控制，必须釆用WBS方法，从WBS的最低级别（工作包）釆集数据，逐级向上叠加，进行费用/进度执行情况分析。因为这种量化的任务进度/费用综合检测方式是以统一的任务权重体系为基础的，而构建任务权重体系的最好办法是依托WBS展开。

02 WBS分解的思路与基本原则

在进行WBS分解时，分解得到的WBS节点（一般项目产品/设施等）应具有以下特征：

1. 可定义的

可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解；

2. 可管理的

可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责，并符合专业资质分类要求；

3. 可估计的

可以估计所需时间、资源及其费用大小；

4. 可调度的

可计划开始和结束时间，制定里程碑计划。

WBS分解的基本原理是相对容易理解的，但是实际工作中面临的现实问题是，每个人的解决问题思路不同，同一个项目不同的人有很多种分类，可以按照工作的流程分解，也可以按照系统论的方法进行结构上的分解。不同的分解方法侧重点不同，相互之间难以统一，这就造成了WBS方法在理论上容易理解但是在实际中操作实施的难度。每一种方法都有其道理，都有一定的利弊，但过多的模式是不利于统一管控的。

因此，解决这一方法主要是分解结构标准化，企业定义一套标准的分解模式，以约束企业各项目部，避免不同的分解方法造成的管控体系不匹配。同时，作为项目的总控方，业主单位也必须要制定一套完整的项目工作分解规则，来约束项目的各个分包商。

WBS分解的基本思想之一是要体现在项目过程中的各项工作职责的落实和明确划分。从工程项目管理的特点可以发现，工程项目实施过程相对松散灵活，但是在责权确认的认证流程上却是相当严谨的，每一项可交付的项目成果都需要严格的多方层层审核确认过程，以保证其工作成果达到各方标准要求。“责任到人”是项目管理的核心，实际工作中项目管理者最需要避免的就是“有目标，无人落实；出事故，没人负责”。

要避免这个问题的出现，就要在每一层次WBS分解过程中都考虑到项目责任划分和归属，尽可能每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应，其分解的粒度是“可分派、可交付”。

因此，责任划分在WBS的分解原则上始终处于十分重要的地位，特别是使用计算机进行项目管理的项目上，如果WBS没有考虑责任分配的便利性，则系统授权工作将非常复杂，难以操作。

在工程建设项目中，使WBS分解的矛盾变的非常突出还有一个重要原因。我国工程建设项目推行的是合同实物清单报价体系，工程项目的费用支付和工程实物的完成情况是按照合同清单完成情况来核定的，而且我国还专门编定了一系列用于合同概预算的代码规范，覆盖工程建设施工过程中每一项可能会涉及到的内容的编码规范。

由于合同清单分解工程和工程时间进度管控在思路上有本质不同：合同清单分解是按工程实物来划分，不考虑项目工作的联系和结构关系；而项目进度控制则多以责任范围、工艺流程、建设过程来分解工程项目任务，每一个分解单元节点其要素上不仅包括本节点的定义，还包括与其他项目节点之间的逻辑关系，这些节点合在一起要能共同反映项目的工作结构。

这种分解思想上的不同造成了进度计划工程师所编制的WBS底层的单元节点（一个工作包）与合同费控工程师所使用的合同清单项目形成了多对多的关系，即某一个WBS工作包中包含若干个清单项目的部分内容，同时一个清单项目的内容也可能分布于不同的WBS工作任务包中，二者如果想准确对应需要的工作量非常巨大，而所能获得的实际效果却相对较小，这个实际的问题给工程项目实施WBS带来困难，也是造成“进度费控两张皮”的主要原因。

解决这一矛盾首先要理解WBS方法的实质作用。

WBS思想的本质之一：它是实现工程项目的进度/费用的联合控制的基础。因此在分解时，必须兼顾进度与费用控制的需求。

如果没有达到这个目标，WBS编码就失去了非常关键的作用。这个问题也是在实际的工程现场单位，WBS常常被束之高阁，远没有合同清单、概算清单、文件编码系统等用得多的原因。

出现这种情况主要是没有正确地认识到WBS在项目中的地位，没有把它放到项目进度/费用综合管控的高度来进行维护。

要解决这一问题，就必须综合考虑如何利用WBS进行工程项目的进度/费用的联合控制，如何分解工作、安排时间进度和权重、进行进展分析和赢得值（EV- Earned Value）管理，同时在项目进度/费用综合管控上，更多采用工作量权重系统来替代详细的工程量清单，对应到WBS工作包甚至作业、步骤上进行工作进展的检测，从而获得进度/费用综合管控的效果，并简化因为过度细化的清单对应工作造成的繁杂工作量。

03WBS分解的基本原则

1. 完整性

每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范围。即每一层WBS分解必须保证上层WBS节点内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分；

2. 目标性

能够符合项目目标管理的要求，能方便应用工期、质量、成本、合同、信息等手段；

3. 易用性

应能很容易地分配责任和角色，并落实到相应的部门、项目团队或个人；最底层WBS节点需要的资源应很容易确定；最低层次的WBS节点所分摊的成本或工期不宜过大，应很容易估计；

4. 独立性

项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面；WBS在分解时尽可能减少节点间的交互界面，要考虑项目承包方式、合同结构的影响；

5. 适应性

工程项目工作范围有变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。另外，对重复发生频率髙的，在满足上述条件的前提下，也应单独列出；

6. 简洁有效性