服务体系是每个企业必不可少的重要组成部分，它能为企业的发展承担非常重要的责任和贡献。但很多企业实际上没有真正地认识到这点，很多企业投入大量人力物力财力建设服务管理体系，但结果却不如人意。

标杆企业的服务体系

1、服务的范围

a.售后服务

b.交付和售后服务

c.全面的服务、专业服务

To C——海底捞：优质的服务，客户口口相传

To B——华为：服务意识强，质量高，以客户为中心，以结果为导向，使客户感受到华为的技术能力、综合能力和优秀的服务意识。

2、服务体系常见问题

a、端到端的流程：ITR问题到解决是实现客户服务与请求的过程，如果没有流程和管理支撑，各个部门就会各自为政，无法按照契约完成，使客户满意度越来越低。为了弥补客户满意度的问题，只能花费更大的成本弥补。

b、投诉中心：企业对服务的定位很低，使得服务沦落为投诉中心，客户中心变成客户的投诉中心，只是在情绪上安抚客户，为了平复客户的而不是服务与客户的实际需求，影响客户的体验。

c、管理粗放：服务成为销售的附属品，对客户问题的受理，只是满足于单点问题的处理，客户提出问题，然后解决问题，并未将问题归档，没有看到服务产品市场的价值，也没有看到整个体系对市场新机会点和产品开发带来的价值。华为的ITR流程和IPD、LTC之间都有接口的关系，在客户问题处理的关系中，我们能够将ITR中发现的线索或者机会点会传递到LTC，对于产品问题技术问题会传递到IPD的领域，进行归类提炼，成为产品提高性能的重要来源。

d、无系统支持：没有IT系统的支持，会导致问题流失，没有办法转成机会点的回溯，没有知识管理会导致问题重复出现，解决问题的方法得不到积累，陷入重复犯错和组织效率低下。

如何让服务提升企业竞争力？

1、华为的服务分为三个阶段

a.进入电信市场的阶段

b.产品越来越成熟，规模变大，进入北上广，卖服务

c.进入国际市场，逐渐被认可，关注客户需求，帮助客户提供网络质量发展业务

企业战略会影响整个服务，不能固守，需要拓展增值服务、专业服务。根据发展对服务行为、服务流程、服务管理、服务组织进行调整。

2、服务质量的评估维度

a.可靠性：可靠、准确地履行服务承诺的能力

b.保证性：员工在服务的过程中，要展现出自信的能力

c.响应性：在规定的时间内响应和解决客户的需求，达成服务的质量标准

d.移情性：设身处地为客户着想，以客户为中心

e.有形性：有形的设备设施，为客户服务有形的表现

3、面向客户，以不同服务形式满足客户需求

日常维护：问题处理即闭环；客户满意度管理；流程运行质量管理

专项服务项目：线索、机会点、合同；项目交付；客户满意度管理

4、服务保证有两大特点

a.使客户购买的产品，不论是有型的产品还是无形的能够有效的运行。

b.需要有合适的渠道处理客户的不满，听取客户的声音，排解客户的不满，提高服务质量。

产品、营销、服务、交付之间的关系是非常密切的，展现在客户面前良好的服务实际上并不是售后部门一家创造的价值，是公司所有部门通力合作的结果。

ITR流程概览及变革要素

所有流程体系是业务最佳实践的固化。客户对服务结果的评估有硬性的指标也有感性的指标，为了使优秀的服务流程得以传承，必须将行为和流程固化为模板。

这个系统要解决的不是客户投诉的问题，而是解决客户需求或者服务请求，当客户发现了一些问题，可以及时反馈。很多企业将客户投诉和客户需求请求混淆在一起，就很难去关注问题处理之后价值的提炼。启示企业可以通过这个流程发现客户的购买点和需求，也可以将问题转化为新产品或新功能，前提是需要三大业务流之间互通。

1、建立ITR管理流程体系的四大模块

1、管理技术服务请求：客户提出要求需要企业解决（例如：设备故障等）

2、管理非技术服务请求：（例如：培训服务等）

3、管理备件服务交付

4、管理客户投诉

管理技术服务、管理非技术服务、管理客户投诉的第三级流程，由受理、处理、关闭三个小模块组成。备件的三级流程和其他三个部分不一样，是相对独立的，备件的三级流程包括计划、生产、运输、重组、逆向、物流、维修等环节。

2、ITR流程组织体系

一般整个ITR流程体系组织分为三层，一线、二线、三线，每线对员工的要求不同。

一线要求有一定的技术能力和一定经验的工程师，能够解决常见的问题和在技术专家指导下解决一些疑难问题，执行一些技术专家的技术方案；

二线需要技术比较全面，能够打通先关专业领域、经验非常丰富的专家，他们能够提供技术指导并且协助工程师解决疑难问题；

三线属于研发体系，专注于产品的维护，当二线专家无法通过常规方法解决问题时，三线团队必须要给出解决方案。

这三层隶属与不同的部门，一线靠近客户，一般是区域的维护团队；二线主要在总部；三线隶属于研发。如何才能将这三个团队链接起来并提高效率呢？主要是通过流程和绩效的管理。