建筑业一直就有“承包服务”与“商品生产”二种不同观点：

一方认为，建筑企业从事的是“建筑承包服务”，依据是在国际贸易的统计分类上，把“建筑工程承包业务”作为“劳务型服务贸易”的范畴。

另一方则认为，建筑企业从事的是建筑商品生产和经营。

这种两种观点，虽有分歧，但在学界和业界并未见争论。但笔者认为这样的争论与探究很有必要。就像罗辑（《三体2黑暗森林》）通过宇宙社会学两条基本公理，推演出“黑暗森林法则”，并建立起“黑暗森林威慑”从而拯救了地球。建筑企业对于“承包服务”与“商品生产”这个底层逻辑的探究、选择与推演不仅有趣而且有益。

如选择“承包服务”，您可以读尤完教授的《建筑企业商业模式与创新解构》，书里有深入的论述。

笔者则更认同“商品生产”这一方向。如果建筑企业进行的是商品生产，那么它就应该按照商品的规律来认识、设计和组织……通过建筑企业进行“商品生产”这个底层逻辑可以推演出很多。

一、产品

笔者的《建筑企业采用“产品式”商业模式的构想》其实就是从商品生产角度出发，通过补齐用户需求分析和产品定型等阶段来完善商品生产的全流程。除了这些，建筑企业的生产过程，就应依据工业生产中的产品生产过程来设计、组织。建筑企业通过对这个产品生产链的把握，可以分析出本企业在这个产业链中的位置，以及在这过程中的资源配置、控制环节、外包项目等等。进而分析出企业的优势、短板、竞争力、研发方向等等丰富的内容。

二、内部架构

虽然是建筑企业，但是如果它从事的是商品生产，它的架构也应该像一般的商品生产企业一样，采用公司（产品设计、营销、资本运作等）—厂（生产计划、组织、检验等）—车间（部件生产、产品装配等）这样的基本架构来组织。特别是大型建筑企业，把项目部视同车间的话，上头只需要二级即可。但像中铁、中铁建这样的四级的管理架构，就需要重新梳理各层级的定位（比如将总部职能变为“管资本”，二级公司负责产品设计、营销，三级公司负责生产组织等）。这是纵向的。

横向的，比如像同质的号码公司（《建筑企业战略透视》语）存在内部产品线竞争问题。除了区域经营、专业化转变这些手段，还有哪些？如果从商品（耐用、快销、长期、一次性等等）角度出发，从用户（政府、国企、民企、个人）角度出发，这样来区分产品线呢？就像宝洁旗下有潘婷、海飞丝、飘柔，而海飞丝品牌又有去屑、控油、防脱等等品类。这些都是从商品生产角度可以深入探研的。

各层级定位也会引起人员配置变化。比如一个10亿的项目，20人的技术团队足够了；但是，如果是一个产值10亿的公司，项目分布在全国各地，20人的技术团队就明显不足。那么如果把技术服务职能安排在厂（二级公司）这一级（成立技术服务中心，远程技术共享），只需少量增加人员即可。这样一来，对于二级公司的人员编制、强总部和弱总部需要重新设计。

三、外部选择

大、中、小型建筑企业因为在产业链上的位置不同，生产方式和发展方向也不尽相同，其中的规律完全可以遵循一般商品生产企业的发展路径。

大型企业拥有品牌、产品标准、技术标准等，处于产业链的相对前端；中、小型企业在大部分时候是它的代工厂。大型企业可以影响和引导中、小型建筑企业的生存和发展。但是，中小企业也可以通过单项技术和工艺的领先去制约大型企业。比如这次台积电对华为的制约和影响。中、小企业也可以像格兰仕一样，在代工业务发展壮大之后，建立自己的品牌，在这条产业链上向前挪动。

另外，从上表可以看出，生产流程优化（包括建筑工业化，也应该是从点到线再到面）的责任实际是在中、小型企业身上，因为它们才是生产的实际行为人。但从现阶段看，无论是政策和利益分配都没有这方面的导向。

日光之下并无新事，建筑企业的发展跟其他类型企业的发展一样，它们之间必有相似之处。本文这样的推演不仅挂一漏万，而且可能漏洞百出，但是我更喜欢那句话“他的模式可能是错的，但是更有想象力，更有意思”。

如果能够引起从业者对建筑业底层逻辑的思考，那就万幸了。

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