2017年6月22日，华为经过变革指导会员会讨论，历时9年的LTC(从线索到回款变革项目关闭：LTC业务流主干已基本打通，部分场景达成高效通，LTC流程成熟度达到3.26分，内控成熟度60%（基本满意）、116个代表处、304个系统部完成本地适配。LTC变革项目（含S0/S1/S2/S3/MCS）完成项目目标，同意关闭。

一图了解LTC的变革历程：

面向客户，LTC包含销售、交付、供应、采购、财经等一线核心业务的集成，LTC变革推行归根结底，是要实现三个业务价值——通、质、量。

为什么要推行LTC？怎么推行的？推行成了吗？

痛则思通
一线面临的痛点多：
客户流程复杂（验收环节多、计划随意、合同随意更改）；
流程责任不清（FR失责、售前售后缺乏协同）；
评审环节多、效率低；
产品配置复杂（中心仓二次成套开箱率高，多次进站勘测）；
计划未集成（项目信息不可视，交付、供应不能及时响应、安装计划准确率低）；
数据IT（系统多、数据未集成，产品经理需要同时操作多个IT系统）；

“投标、合同签订、交付、开票、回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E（端到端）的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上“深淘滩、低作堰”的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）

所有流程首先要在项目管理中横向贯通。当前各个流程都是烟囱式的，还没有横向贯通。IPD、LTC、供应链、财经……的流程都要打通，在代表处面向对象集成的基础上，IT架构要有清晰的逐步贯通规划，减少跨流程、跨IT系统的数据换乘。首先可以在项目的业务流中来贯通，再向上做到代表处流程的贯通。(来源：《任总在ISC+及CIF项目进展汇报会上的讲话》，2017）

没有一线业务人员的主导，不可能做出好的作业流程

必须把流程变革的重心放一线，聚焦一线的业务需求，从一线开始往回（总部/机关）进行流程及其管理的梳理。以支持、服务一线的需求为基础，来设立必要的三级、二级部门。流程主要是为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。（来源：EMT决议[2008]030号）

为支撑LTC流程高效运作，机关要继续推动要素评审综合化，加大对一线授权；区域要落实流程适配、遵从、优化，继续加强质量运营队伍建设。（来源：EMT纪要[2012]025号）

公司业务遍布全球140个国家，三百多家重点客户群，每个国家和客户群的具体交易场景千差万别，基层作业活动复杂而多样，建设一个主干清晰、末端灵活的业务流程体系是一项复杂的系统工程。

巴西代表处每年有15万单PO，由于当地税率复杂、货票同行等因素，使得以前每年在PO处理上投入约160人。PO效率提升方案选择巴西试点，地总、代表牵头，核心业务骨干作为方案开发人员，LTC项目组提供方法论支持，开发出了适合当地业务实际的解决方案。PO效率提升方案上线一年后，PO处理人员减少到65人。巴西PO效率提升方案后来作为原型在全球推广。

在此之前，机关也曾多次派人，试图帮助一线解决问题，但成效不大。最终问题还是依靠一线主导、机关支持来得到解决。这个案例让我们更清楚地认识到，没有一线业务人员的主导，我们是不可能做出好的作业流程。（来源：《业务价值驱动，遵从业务规律 一线主导LTC变革落地及运营----李健干部大会感想与心得》，2014）

大国+小国双适配

主干流程现最薄弱、最难的是LTC。如何把区域组织搞清楚，如何把LTC这个面向作战的流程落到区域，是下一阶段LTC改革的重点。我们也不要把困难想得太多，其实就这一点。LTC这个主干流程一旦突破，我们整个流程系统就贯通了。LTC不能落实，IFS的落实也是空话。现在上游撒尿，下游不知道，然后为了清理这泡尿要把整个长江水拿过来进行污水处理，每年我们光报废就三十几个亿。源头哪里？合同的前端。我们现在集中力量把LTC的前端打通是有机会的，前端只有两类系统：大系统、小系统。国家也只有两类：大国、小国。我们把小国做一个简单的模型，把广州代表处做成一个大国的模型。然后德国做一个试点，把地区部融进来，其实我们可能只用两三年时间，市场系统就贯通了。我们所有集中会战就是抓住一个大的，抓住一个小的，做好这两种模型，我们希望很大，前途光明。（来源：任正非流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

小国试点：尼日利亚的经验不一定适配大国模型

LTC变革落地时也要瞄准一线主要的业务痛点，优先帮助一线解决最重要、最紧急的问题，而不是幻想一开始就设计一个完美的系统。

简单场景下的合同处理效率一直是尼日利亚代表处主要业务痛点，因为尼代的低风险、低金额合同数量占合同总数84％，对其处理效率有很高的诉求。在进行简单场景优化评审决策流程设计时，怎么样才能既有效规避风险，又能让尽可能多的合同通过简单场景管道提升处理效率，合理门槛设置十分重要。一线与LTC项目组通过不断试点和总结，定义了一个指标体系，把尼日利亚简单场景处理周期从3天缩减到0.5天。但当把尼日利亚的经验指标完全应用到德国、土耳其时，并没有达到预期的收益，还需要针对具体国家的不同交易场景进行定制适配。（来源：《业务价值驱动，遵从业务规律 一线主导LTC变革落地及运营----李健干部大会感想与心得》，2014）

大国模型：德国3G项目

德电3G项目总计16000+站、共65人，2016年下半年交付2097个站，处理PO 3633单，收入1.02亿美金，贡献毛利率55.9% 。经过变革实现PO处理自动化，贡毛比预算提升10%，人员减5人、PO处理4.4 天降为0.3天、发货到验收 66降为 28.6天。

LTC变革应以国家为单位，逐个推进，为代表处建设一套可复制、可持续改进的LTC集成运营管理体系。

流程通最根本是数据要通，数据准确性是下一步的重点

LTC变革强调首先是通，不要总是强调优化，急于去推出什么优化方案。必须要有系统思维，不要自己局部搞得很精，结果把全盘搞复杂化了。阻挠了端到端流程的通畅，有可能就会变出问题来。（来源：任正非变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）

流程通最根本是数据要通。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”数据要做到准确高效地传送，才能做到端到端流程过程数据可视、可用，才能支撑公司的管理可视化。我们现的数据一是不准确，二是数据传送速度甚至低过物流速度。主要是因为我们不重视数据录入工作，而且信息流各环节责任不清晰。首先，要重视数据录入工作，保证录入准确。要让有实践经验的人来负责录入，不要唯学历论。其次，信息流要跑快，要向高铁学习，每个环节都要落实流程责任制，一定要按规律及时准确地运作。（来源：任正非变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）

好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础

3200万美金就这么打水漂了？

M国I客户的销售合同中注明，初验完成后就可100%开票，但我们却并不能全额回款，原因就在于合同条款中一段关于“质保款”的描述：客户将每张发票的10%金额扣留到FAC（终验证书）时予以回款，同时对FAC释放的时间约定为PAC（初验证书）获取后的2年。因此，每张发票开具时对10%部分给予2年展期。而截至2016年12月，系统已有超长期未回款的质保款3200万美元。（来源：《管理优化》521期）

好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础，合同谈判中要敢于坚持我们的原则立场，把好合同条款关，不能无原则地退让。（来源：EMT纪要[2008]013号）

公司不赞成销售订货冲刺，冲刺的结果是牺牲了合同质量，也透支了未来。（来源：EMT纪要[2011]011号）

华为公司这25年的发展，基本踩对了鼓点。世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模，只要有合同，就有可能摊薄我们的固定成本，就一定有利润。当时如果卖高价，客户能买我们的吗？肯定不会。现这种惯性思维公司里还是很严重，大家抓订单、抓合同，不管是否是垃圾质量，只要能装到销售额里，就盲目做大做强。前两年，如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，坚持以利润为中心，那么今天我们可能不是坐这里开会，而是让大家回家了。（来源：《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河？》，2014）

强调“有利润的增长和有现金流的利润”，一定要盈利。条件不行，泛网络的销售规模可以降下来，合同质量不好的就不要签了，收入下降就要减低费用。近一、两年企业业务、终端还会增长，所以公司收入规模总额还会有增长，确保活下来，不要着急。（来源：任总与德国代表处交流纪要，2017）

当前，经济增长缓慢，运营商投资趋缓。我们要适当地把握自己的节奏，不要焦虑。不要硬性地推销售收入增长，以致去承接一些坏的合同。表面的增长，是实质的风险累加，要关闭一些不好的合同。战略力量要聚焦到一些优质客户来，帮助他们打赢胜利，争取优质扩容机会。（来源：与任总在曼谷座谈纪要，2017）

合同条款无法优化，项目交付见“好”就收，数字游戏玩转了大小报表，长此以往陈年的欠款是否还有真正收回的可能？

创建敏捷的供应链和交付平台

公司就是一条主流，就像长江是一条主流，长江上面还有很多小溪，供应链就是长江这条主流。

集成供应链解决了，公司的运营管理问题就基本上解决了。

供应链的布局主要基于科学管理，不考虑商业环境改善因素。供应链的流量是千亿级的，若为了顺应拐一个弯，不知道工作量需要增加多少。我们要缩短供应时间，供应链布局主要考虑的是如何建立科学有效的供应体系。（来源：任正非欧洲商业环境研讨会上的讲话，2013）

建立科学的供应网络：供应中心面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度同时助力区域运营改善，保持公司持续经营，不一味追求最低供应成本，供应链这方面的探索方向是正确的。（来源：EMT纪要[2013]027号）

简单化、标准化的产品未来要走电商平台交付，后端的所有操作均对一线可视，简化内外部交易界面。（来源：EMT纪要[2013]027号）

以客户体验牵引服务流程体系的建设

早些年，我们能够竞争中生存，是因为我们有“服务好”这一条。哈佛写的华为案例中，总结华为公司之所以能够国际竞争中取得胜利，最重要的一点“是通过非常贴近客户需求的、真诚的服务取得了客户的信任”，这就是整个华为公司的职业化精神。我们之所以取得客户的认可，就是依靠了很好的服务。

但是，最近几年，关于服务、维护的问题却多有在心声社区上曝光。

【现象 · 乌鸦乌鸦叫】

我看了心声社区上的两个贴子：《中国区维护工程师哪里去了？》和《乌鸦，乌鸦，叫——记代表处一线服务工程师生存现状》，几天来，内心一直无法平复，摘录了几句，和大家一起感受一下：

1、“早几年的时候，客户对华为产品的信赖，更多的是源于对华为现场工程师——那些常年蹲守机房的沉默背影的信赖……当时客户领导们的心声：下班时看到华为工程师还在机房，一般就可以放心回家了；出了故障火烧眉毛冲进机房，看到华为工程师的身影，往往心底就踏实了很多。但现在，一年又一年，随着华为的一排排机架逐渐占满客户机房，华为工程师的身影却越来越少了。客户领导的感觉，已经从原先的温暖变成了抱怨：华为每年赚那么多钱，设备量一年年扩大，然而已经快看不见你们的人了。”

记得十几年前我在国内做市场的时候，有一个县级的客户给我讲了一个故事: 当年全球领先的 XX 通讯公司打开他们县分市场的时候骄傲地跟他们说，我们设备10年不会出问题，不用派人到你们县来维护， 10年后， XX公司的确不用再派人来现场维护了，因为设备已经被华为搬了，再也见不到了。

2、“经过再三运作和客户关系支撑，本地客户拿了近百万维护资金，客户的期望是：一定得来几个高级专家……兴冲冲地拿回合同，迎面一盆冷水：没人！……最终还是疲累欲死的原维护工程师上，带着原来就在本地维护的一个合作方……话说我没好意思组织开工会，实在没脸面对客户领导询问的目光。”

我们常说“NO PO，NO SERVICE ”，暂不讨论这个提法的对错，相信一线提出的有了PO，但没有人，是真实存在的，那么过程中到底哪里出了问题？ 如何SERVICE？（节选自《管理优化》第507期《不忘初心，持续构筑华为服务品牌》）

（作者：  管理新理念  编辑此文出于传递更多信息之目的，若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。）