中铁十二局集团建筑安装工程有限公司系中铁十二局集团下属房建专业工程公司，企业目前拥有房建总承包特级、建筑设计行业甲级资质、市政总承包一级和钢结构专业承包一级等16项资质。

公司1989年注册成立，驻地山西省太原市西矿街130-1号，注册资本金10亿元，现有总资产103亿元、主要机械设备1200余台（套），在册员工 1800 人，年施工能力超过200亿元，年完成房屋建筑面积1000万平方米以上。公司以“用心打造世纪精品、以诚铸就成功之路”为宗旨，近几年来，在高层建筑、超高层建筑、大型群体建筑、大型现代化铁路站房、地铁工程、装配式工程、EPC工程、海外工程等多个施工领域打造了一大批名牌工程，创中国鲁班奖等国优工程12项，山西省“汾水杯”23项，省、部优工程102项。公司先后获得：全国优秀施工企业、全国用户满意施工企业、全国“安康杯”竞赛优胜企业、山西省“五一劳动奖状”、山西省精神文明建设先进企业、山西省职业道德建设十佳单位、山西省模范企业、山西省优秀建筑企业、山西省优秀骨干建筑业企业、“AAA”级信用等级企业和“重合同、守信用”单位、中国铁建“企业文化建设先进单位”、中国铁建“先进工程公司”、集团公司“四好领导班子”等一批殊荣。

推行项目群管理的背景

▌项目群管理的概念：项目群管理是指公司为实现组织的战略目标和利益，建立“大项目部”对多个工程项目（项目群）进行的统一协调管理的一种模式。

项目群管理是我公司在“法人管项目”体制下所进行的管理创新，其核心是建立“大项目部”，并下放一定管理权限，由一个项目部对区域内多个项目统一进行管理，群内项目之间共享资源，要素互补，提高了项目施工生产效率和管理效率。

▌项目群管理模式形成过程：2013年底，我公司进行分立重组，面对企业生产要素大幅摊薄的不利条件，我公司全体干部职工不等不靠，齐心协力，深入挖掘企业内部潜力，对项目资源进行优化整合，将企业有限资源向优秀项目经理和优秀项目管理团队集中，积极探索区域内一个项目部对多个项目的集中管控，从一个项目部管理二到三个项目，到目前一个项目部管理五至六个项目，甚至八至十个项目，在项目部核心管理人员不增加的情况下，项目施工规模大幅提升。

▌推行项目群管理的意义：项目群管理实现了一个项目部对区域内多个项目的有效管控，促进组织资源在项目之间的合理配置，化解了生产要素利用不充分或生产要素紧张的矛盾，实行项目群管理可以在基本不增加管理人员的情况下，大幅提升项目施工生产规模，大幅提升全员劳动生产率，降低项目管理费用。

由于项目部管理成员的薪酬考核与年完成施工产值挂钩，极大地调动了项目部全体人员的生产积极性，是施工企业实现提质增效目标的有效手段。项目群管理的模式

▌公司根据项目部管理团队的实际管控能力，按照“以大统小、以强携弱、协助管理”的原则，搭建起项目管理群架构。

由原来“一对一”的项目管理配置模式，发展为“一带多”的“项目群”集约管理模式。

▌项目群内部实行“四统一”管理。项目群总部设置项目经理、项目书记、“三总师”、项目安全总监，同时设立“五科一室”，项目群总部对分项目统一施工策划、统一合同及分包管理、统一财务管理、统一设备物资采购调配，项目群费用支出由项目经理一支笔审批，实现了项目群内部业务标准的固化与统一。

▌项目群总部协调管理多个分项目。分项目部只配置现场经理、技术员、调度等一线主要施工生产管理人员，其他由“项目群”统筹管控，项目群总部人员一专多能，精干高效。

通过“项目群”管理，解决了人力要素有限情况下现场管理力量薄弱的问题，管理效率与劳动生产率显著提高，有效降低了现场管理费成本。项目群管理的条件

项目群管理实现了区域内的资源优化整合，提高了全员的劳动生产率。实施项目群管理须满足以下条件：

一是项目群管理必须配备一名优秀的项目经理，具备较强的项目综合管理和统筹协调能力

二是项目群的“三总师”和安全总监业务能力要足够强，可以同时对多个项目的施工生产、计价结算和财务管理进行指挥和协调

三是项目部在区域内要掌控一定数量的信誉良好的劳务分包商、分供商和租赁商资源，可以根据需要在各项目间进行资源调配

四是区域内项目管理跨度不可过大，项目类型最好相同，方便人财物的集中调配

五是项目群的数量控制的5-6个项目，年完成施工产值在8-10亿元六是在项目群内部推行制度化、标准化、流程化管理，降低管理成本，实现项目收益最大化项目群管理与分公司管理的区别

▌项目群管理维持了“公司机关——项目部两级管理体制”，不增加管理层级，公司机关将部分权力下放项目部，实行扁平化管理，分公司是公司机关——分公司——项目部三级管理体制，叠屋架床；

▌项目群管理不增设管理部门，仍按项目部五部一室设置管理部门，分公司机构设置基本是与公司机关一一对应设置，机构臃肿；

▌项目群管理充分挖掘现有资源潜力，基本不加增加管理人员，一岗多能，精简高效，而分公司则包含分公司机关和项目部两级管理人员。公司对项目群的考核

▌项目群管理的成本考核。公司对项目群内各单项工程仍是单独考核、单独核算，一个项目成本费用不能在其他项目列支。

公司按照合理工期和人员配置核定项目责任成本、上交款比例、工资总额和管理费成本，鼓励项目提高劳动生产率降低管理费成本，管理费不足部分由管理效益补齐，管理费结余按责任利润发放。

▌项目群管理的综合考核。公司每半年对项目群组织一次综合考核，侧重安全、质量、现场管理、工程方面创优，各项目单独考核，项目群总部汇总兑现；同时每季度组织对项目群进行成本测算和成本考核；年终对项目群进行经营承揽、索赔补差、上交款等综合测评，进行奖罚。

单个项目结束后按照项目群管理人员在本项目所起贡献进行兑现。

▌项目群管理绩效奖金兑现。公司保留对项目群管理的考核权利，将责任利润、绩效工资、各单项奖金分配权力下放，由项目群总部对主要管理人员考核兑现，分配方案报公司备案。项目考核权在公司，分配权在项目群。公司对项目群的服务

公司在创建动车型机关的过程中，大力倡导服务基层，服务项目的管理理念，积极为项目群管理的推行创造有利条件。

▌一是建立“能者上、庸者下”的用人机制，将优秀的管理人才选拔到项目管理关键岗位，将公司的各种资源向优秀的项目经理和项目管理队团倾斜，项目经理干的越好，公司分配的任务越多，扶持项目群做大做强；

▌二是保证项目群的资金需求。公司机关根据项目资金预算计划，通过各种融资手段，如商票、保理等，加大对项目群提供资金支持，为工程项目的快速施工创造条件。同时，通过项目快速施工，加快资金回笼，提升项目收益；

▌三是开展项目专家治理。对项目群新开工项目或重难点项目，公司机关统一安排内部专家进行施工组织策划、现场布置、施工方案论证、难点技术攻关；

▌四是组织大宗材料集中采购。公司在太原、西安、郑州等片区推行以公司为主导的钢筋、混凝土集中采购供应，项目与供应商结算后报公司统一付款，由于采购规模大，付款及时，采购成本得到有效降低；

▌五是大型机械设备集中调配。公司在太原、西安、郑州和青岛等地设立租赁分公司，对塔吊、施工电梯等大型机械就区域内就近调配；同时，在山西省原平市建立了大型铝模板和钢构件加工基地，对项目所需的H型钢、铝模板和全钢爬架进行专业化生产、区域内调配，不足部分也由公司进行统一外租。

通过上述措施，改善了项目自行租赁设备周转器材成本高、使用率低下的状况。项目群管理取得的成效

公司通过项目群管理，增强了公司总部对各区域项目的管控能力，使项目管理和资源优化配置形成协调运转的体系，区域化集约管理模式已初见成效，企业整体生产规模实现高速增长。目前公司形成固定规模的项目群约有10多个，分布在太原、华北、西北、西南、华东、华南等多个区域，每个项目群下辖5到10个项目，年完成施工产值8到10亿元，最高达到20多亿元，年人均产值达 1500万元。

2019年，我公司实现营业收入183.1亿元，在中国铁建工程公司系统中排名第一名。我公司在项目群管理上取得一定的成绩，但依旧存在一些不足，比如：

项目综合管理、数据库共享管理等信息化系统在项目群管理中应用较少；项目群成本费用核算精细化程度还不高；项目群主要管理人员绩效考核制度还须进一步细化；项目群内部绩效工资分配方式还须进一步完善。

我公司将认真贯彻执行中铁建股份公司“1234+”项目管理思路，加大管理创新力度，进一步完善项目群管理各项制度，不断推进企业提质增效工作，为打造“品质铁建、信誉铁建”做出应有的贡献。

（作者：蔡英康 中铁十二局集团建筑安装工程有限公司董事长兼总经理 转载此文出于传递更多信息之目的，若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 ）