秦锋是一家软件企业的项目经理。年初，他承担了“半个”定制开发项目。为什么是“半个”呢？原来在秦锋接手前，这个项目已经执行了大半年，是由他们的竞争对手企业做的。因为甲方不满意，合同被终止了。经过重新招标，秦锋所在的企业被选定继续完成剩余的工作。

这个项目的甲方是一家新能源行业内数一数二的龙头企业，也是秦锋所在企业的重要客户之一。能从主要竞争对手那里把这个项目抢回来，而且是在客户对竞争对手失望的情况下抢回来的，这让企业领导非常高兴。

“这是咱们打击对手最好的机会，有什么需要随时提出，务必要把这‘半个’项目做好！”能得到领导的信任，这让秦锋很兴奋：凭自己的能力，特别是能得到来自高层的支持，这个项目一定能让客户满意！

随着项目工作的启动，秦锋很快就体会到了问题的复杂：首先，甲方因为自己在行业内的绝对优势地位，表现得非常强势，总是一副说一不二的样子。

但是，虽然态度强势，团队的技术能力却比较差，包括问题的基本描述都很不准确，需要反反复复地询问细节，简直像挤牙膏一样！可能甲方也知道自己的短板，所以他们的解决办法就是要求乙方全程驻场开发，提供完全保姆式的服务！

但问题是，秦锋所在企业的主力开发人员都在上海总部，大量问题的解决都要依靠他们。如果按客户要求将开发团队调到现场，也就意味着十几个人要集中出差几个月的时间！由此带来的人力资源成本是企业无法接受的，高层领导也不会同意。
另外，客户的项目管理也是一塌糊涂，连个里程碑计划也没有，提了好几次也拿不出来，只是一味地催促项目工作尽快、尽快！再者，这个项目的成果是甲方用于自己海外项目中某客户的，而对方又很较真，经常会提出新的需求。对此，甲方态度就是完全不过滤，直接转达！这让秦锋的团队感觉非常被动！

由于项目前期已经发生了延误，秦锋接手后还需要梳理、消化具体项目工作，这又占用了一些时间。但甲方指定的最终交付日期并没有太大调整。在这种甲方强势、技术弱、管理差，工期还紧张的情况下，项目应该怎么做呢?

情境分析

项目经理最不愿意做的项目恐怕就是中途接手项目！即便是从自己同事手里接过来的项目，也少不了要消耗大量的时间、精力去了解前期工作的状况、问题。如果是接着完成其他组织已经在执行中的项目，交接将变得更加困难，一旦出现偏差，后面的工作压力也会变得更大。

上面情境中的项目经理就遇到了这种难题。从描述中可以看出，这个项目的情况还是挺复杂的：客户强势；中途接手项目，客户对之前的乙方不满意；客户自身技术能力很弱，但要求高（还要满足自己的客户）；工期紧张。接下来，我们就针对这些问题逐一分析一下，看看项目经理应该怎么办。

客户强势

随着市场竞争在各个行业、领域的加剧，客户正在变得越来越强势。甲乙双方一旦在合作过程中缺少了“对等”，项目工作一定会变得更加艰难。作为乙方的项目经理，既然改变不了环境，就积极改变自己吧！

很多人在面对强势客户的时候，首先想到的是如何千方百计地屈从对方。但事实证明，那种百依百顺的迎合，效果却往往并不能尽如人意。

对于项目经理来说，赢得客户认可的更加积极主动的办法，是在了解对方真实需要的基础上，让自己的工作变得规范起来，正如一句曾经很火的流行语“练好内功”。
通过专业的管理，用成果说话。能做的必须做好，要符合标准、要求；不能做的，就要及时拒绝，且有充分的理由。有理有据的及时拒绝，一定好于事后无法兑现承诺。大量的事实证明，越是规范和专业，越可能赢得客户的认可。那种单纯地一味迎合，被客户牵着鼻子走，绝对不是个好办法。

中途接手项目，客户对之前的乙方不满意

中途接手一个强势客户的项目，并且客户对之前的乙方不满意，这对于当前的项目经理显然是一个重大的挑战！能够被选择为接替者，至少说明客户对我们的信任和期望。在这种情况下，项目经理一定要争取做到“开门红”，用工作成绩证明自己的实力，也让客户放心，为后续工作的开展创造好的环境。

如何尽快体现出自己的成绩呢？项目经理首先必须搞清楚这个项目之前存在哪些主要问题，特别是让客户做出更换合作伙伴决定的关键因素。那些问题就是项目经理的 “红线”，不但绝对不能触碰，还应该尽快让客户看到自己团队在那些方面的明显改进。

中途换将一般代表客户对项目工作有更高的要求，这对后续接手工作的项目经理既是压力和挑战，同时也是一个表现自己能力的好机会。所以，项目经理务必要准确把握客户的真实需求，在工作中做到有方向、有重点地快速突破，以赢得客户的接纳、认可。

客户自身技术能力很弱，但要求高（还要满足自己的客户）

遇到自身技术能力不足的客户，对项目经理和团队来说既是机遇，也是挑战。说它是机遇，因为从技术层面而言，项目团队应该具有天然的优势。经过不同项目、不同客户、不同环境、不同问题的磨练，团队自身具备了更丰富的经验。

相对于水平偏低的客户，技术优势是引导客户、抢占项目主动权的最佳途径。凭借突出的技术优势，项目经理和团队在工作中有可能获得更大的话语权、决策权。但是从另一个方面看，技术上的外行，再加上强势，客户也可能因为“瞎指挥”而成为项目工作的“绊脚石”。

如上面情境描述的，客户连自己的需求都说不清楚，像挤牙膏一样；项目的里程碑计划也拿不出来。这些问题在经验丰富的项目经理眼中，也许都是小菜一碟，但是对于有技术短板的客户来说，却真的是让人头疼的困难！

如果被动地等着客户自己想办法，等来的就是简单粗暴的“驻场开发”，第三方需求的“传声筒”！一旦让客户握紧了指挥棒，项目团队就失去了主动性，自身的技术优势也难以得到发挥了。

项目经理和团队应该采取更积极的态度，从为客户利益着想的角度出发，主动承担更多的技术责任，包括编制计划、提供方案、说明利害等。

对方不能清晰表达需求，团队是否可以采用敏捷开发中的“用户故事”方式，尝试站在用户的角度主动理解需求；或者采用“原型法”的手段，借助早期简单的成果模型，用更直观的初级产品来逐步刺激、诱导出客户的真实需要；也可以安排专职的项目接口人、需求联系人，作为客户与团队之间的连接纽带，确保信息的高效、准确传递，以最小的代价，实现和“驻场开发”相同的工作效率。

客户缺乏项目实施的规划，团队就应该在第一时间给出自己的项目安排，并说明理由，帮助客户理清工作重点。涉及第三方的需求、利益问题时，项目经理和团队更应该主动与自己的直接客户站在相同的立场上，起到技术专家的辅助、咨询作用，用自身的技术优势为客户提供专业的分析、评估，让客户和自己的共同利益得到保障。

虽然上述工作从责任的角度看，确实应该是客户的项目负责人应该承担的，但是在对方技术能力欠缺的情况下，项目经理和团队就应该更积极主动地承担起这部分责任。

这样做既可以让自己抓住工作的主动权，还可以让客户的项目负责人对自己的领导有更好的交代，这特别有助于在项目中获得他们更充分的信任和支持。所以，项目经理与其抱怨客户外行、不懂技术，不如把这当作自己掌握主动的机会。

作为一名合格的项目经理，诚实、正值是最基本的要求。在面对外行客户的时候，项目经理最忌讳的就是凭借自己的技术优势，欺骗客户。一旦被发现或识破，后果一定是灾难性的！

工期紧张

项目经理还是要在掌握客户真实需求的前提下，以事实为依据，及时拿出切实可行的项目计划，并根据计划申请、整合必要的资源。有了高层领导的资源、政策支持，项目的进度才能得到保证。

甲方强势，又有技术上的欠缺，项目经理更要做到积极主动，通过发挥团队的技术优势，坚持为客户实现价值的原则，以实事求是的态度来完成项目工作，赢得客户的认可与尊重。

情境回顾

1.针对强势客户，一味迎合不是好办法，应该主动“练好内功”，靠专业和规范赢得信任。
2.客户技术欠缺，项目经理和团队要积极主动发挥自身技术优势，做客户的顾问和帮手，从技术层面主动引导客户，而不是被外行牵着鼻子走。
3.满足强势客户的需求，离不开高层领导的资源与政策支持。

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