情境再现

C公司的主营业务是开发定制企业办公数据系统。为了在竞争激励的市场中得以生存和发展，公司领导层决定，从去年开始在所有项目中推行规范的项目管理，以期用尽可能短的项目周期赢得更大的客户满意度。在将近一年的实践中，项目管理的各种流程、工具确实发挥了不错的效果，这让高层非常满意。

最近，C公司得到了一家集团公司内部办公系统手机客户端软件的开发项目订单。这家集团公司规模庞大，在多个行业、领域都有涉足，业务领域遍布多个国家和地区。当前项目的成果属于试点产品，如果能得到客户的认可，后续将会有更大规模的应用，这对C公司而言意义非常重大。

鉴于该项目可能给公司带来的远期收益，公司管理层高度重视，CEO专门指定市场总监朱总任项目经理，沈健为该项目的执行项目经理。沈健是C公司经验丰富的研发项目经理，做过不少成功的项目，还是公司第一批获得PMP证书的成员之一。

能参与公司的重大项目，并承担重要的管理职责，说明领导对自己能力的认可，再加上有高层领导的亲自参与，沈健觉得这个项目应该会更加顺利一些。可没想到项目启动不久，问题就暴露出来了。

主要问题都集中在了朱总身上。作为公司高管的市场总监，朱总工作责任自然格外重大，出差更是家常便饭。结果，每周的项目例会朱总多数都不能出席，很多需要决策的问题得不到及时的确定。

可是，更让沈健头疼的是，只要朱总参加的会，他总是按照自己的想法去干扰项目计划的内容，甚至根本就不考虑产品人员的设计思路和开发资源的承受能力。
更要命的是，也许是高管做久了，朱总的思维总是非常宏观，甚至完全脱离了计划的内容，突然提出新的要求！

也不能说领导带来的都是问题，正是因为有了朱总的牵头，沈健的项目里第一次基本上没有为资源发愁，可总被领导自己的想法牵着鼻子走，眼看团队里的抱怨也越来越多，这让沈健觉得很为难。

情境分析

对项目经理来说，领导，特别是高层领导，直接参与具体的项目工作，有时候真的是一把“双刃剑”。因为他们给项目带来的好处和问题，往往都非常明显。如何把握和处理好高层领导对项目活动的影响，是项目经理必须解决的一个重要问题。

高层领导参与项目的最大价值就是有利于获取资源。理论上，每个组织的可用资源都是有限的，很难做到对所有项目充分的满足。决定资源分配的因素很多，包括项目本身的资源需求、项目的优先级、紧迫性、复杂程度等。但是通常最直接、最有效的就是高层领导的重视与参与程度。

试想，那些有高管参与，甚至亲自挂帅的“一把手”项目，组织里上上下下哪个部门敢不支持、不配合呢？有了相对充足的资源，实现项目目标的概率也就大大提升了。

对于项目经理而言，如果要承担那些工期紧张、难度大、风险高、意义重大的项目，不论你的能力有多强，经验有多丰富，千万不要忘了一定把高层领导拉过来：“您是项目负责人，我做您的执行项目经理！”有了领导这杆“大旗”，项目资源就能得到更好的保证，“急难险重”的项目工作才能得到顺利的实施。

但是另一方面，高层领导过多地参与项目活动，确实又容易给项目经理正常开展工作造成不利的影响。高层领导特殊的身份就已经决定了他们不可能成为真正的“项目经理”，即那种全身心投入项目工作的第一责任人。

他们对项目状况的了解和把握一定是以看总结、听汇报为主。不能准确掌握项目工作的即时状态，面对具体问题，就难以做出正确的选择和判断。另外，高管的身份显然也难以做到和团队打成一片，反而会给内部沟通造成障碍。

更重要的是，他们所拥有的权力，又会有意无意地让自己的任何观点、意见变成“要求”“指示”，这显然会干扰，甚至是破坏项目管理计划的正常执行。

我们以上面情境中沈健遇到的问题为例，来分析一下应该如何正确处理那些由于高层领导介入项目，可能给项目经理带来的困扰。

困扰一：高层领导缺席例会，影响问题的及时决策

高层领导有自己特定的工作内容，即使所谓“牵头”“负责”某个项目，实际上也只能是挂名，真正具体的项目工作一定是项目经理在完成。所以，他们缺席相关会议本身就是一种常态，项目经理必须，也只能接受！

为了尽可能减少因为缺席会议而影响领导及时、准确地掌握项目状态和问题，项目经理要在沟通上多下功夫。比如提前邀请，主动告知高层领导会议的具体时间、内容安排，如果对方无法现场参加，可以采用各种虚拟方式，使用类似社交软件的工具远程参与。

确实不方便参会的，项目经理一定要及时将会议纪要以事先约定好的方式，第一时间发送出去，确保高层领导掌握准确的信息。 例如使用通过建云科技项目管家系统将会议视频、音频及记录文档上传进行分享。

关于问题不能得到决策，最好的办法就是让项目经理获得相应充分的授权。除非重大情况需要高层领导亲自拍板外，项目中的具体事项由被授权的项目经理代为决策。如果不管大事小情，全都要经过请示、汇报，由领导做出决策，不但影响工作的效率，也会让领导陷入烦琐的具体事务性活动中，不利于工作的正常、及时开展。

困扰二：高层领导提出自己的想法，干扰正常项目工作

高层领导在项目过程中提出自己的想法、需求也是再正常不过的事情。不过，因为他们特有的身份，很容易让自己的“想法”变成，或者被“理解为”命令、要求，甚至与正常的项目计划发生冲突，干扰工作的正常执行。

在这个问题上，项目经理首先要认识到高层领导作为重要的项目相关方的特点：他们既有很大的权力，同时又在项目中有重大的利益影响。

因此，项目经理和团队在获取需求、编制计划的时候，一定不能忽略了高层领导这个特殊的相关方。只有优先充分考虑了他们的具体需要和期望，并且在项目工作中尽可能地让这些需要和期望得到优先满足，项目工作才能持续地得到高层领导的认可与支持。

项目管理计划是项目经理和团队编制并整合完成的，但是要想让项目管理计划成为指导项目工作的基准和依据，前提是必须得到高层领导的批准。很多项目的计划都不是一次完成的，需要随着工作的推进，不断补充、完善、更新，所谓“渐进明细”“滚动式规划”。

在这个渐进、滚动的过程中，高层领导的意见是不可或缺的、决定性的。与其让领导在会上提出与计划相左的要求、意见，不如在编制计划的时候，就及时与他们沟通，让他们主动表达出自己的想法，并将这些想法合理地纳入计划。让“我们团队的计划”变成“我们团队和领导共同的计划”。这样做，所谓领导干扰工作的困扰在一定程度上就能得到化解。

困扰三：高层领导思维过于宏观，甚至脱离了计划，突然提出新的要求

高层领导所处的位置决定了他的思维方式和看问题的角度，有时候思维过于宏观也算情有可原。但是如果他们仅从自己的角度出发，甚至拍拍脑袋就抛开既有的计划，给团队提出新的要求，作为项目经理而言，就不能听之任之，一味迁就了。这涉及到一个严肃的问题：变更。

变更是每个项目经理和团队都躲不开的一个问题，一旦被变更牵着鼻子走，项目工作就几乎很难达到目标了。既然不能杜绝变更，最好的办法就是让变更受控：经过全面的分析评估，那些严重影响项目工作，危及目标实现的变更请求，不论是谁提出的，包括高层领导在内的项目团队都应该有权拒绝！

有经验的项目经理通常在事前就与高层领导就项目中的变更管理原则和规范达成共识，通过双方一致认可的流程制度来约束所有相关方的行为。使用建云项目管家系统对项目中的每一次变更都进行记录在案，并进行流程管理，及时处理，保障项目顺利进行。用法制代替人治，是解决高层领导任性、拍脑袋的最有效手段。

高层领导介入项目工作，对项目经理而言确实是一把双刃剑，只要使用得当，就能让领导这种“特殊资源”在项目中发挥出最大的价值，帮助项目工作无往不利。

情境回顾

1.对于“急难险重”的项目，必须要把高层领导拉入团队，以确保资源得到保证。
2.项目过程中与介入项目的高层领导保持密切沟通，项目经理也需要获得必要授权。
3.要充分考虑高层领导的需要与期望，并体现在正式的项目管理计划中。
4.通过采用规范的变更流程和制度，来应对高层领导提出的变更要求。 

（文章来源： 项目管理评价  转载此文出于传递更多信息之目的，若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 ）