文章来源：中外管理杂志

疫情进入尾声，企业终于开始复工。面对疫情带来的影响，用工配置、产业链疏通和资金流转，成为企业复工先要解开的三道题。

可是在这之后，复工并不意味着船已驶入正常航道。目前情况来看，许多企业虽急于复工，却并没考虑好在复工后比较复杂的一段时期该怎样做。

复工后的新问题

近日，一篇文章《一个浙江老板的焦虑：没复工我睡不着，复工了我更睡不着！》，在业内人士的朋友圈流传，引发许多企业老板的认同感。

一个中型纺织企业的老板在其中陈述：没批准复工时很焦虑，拿到复工批准后担心员工回不来，可员工回来复产后，压力却变得更大了。

他的企业共有500多名员工，在政府复工政策的帮助下，先有150名员工返岗，机器开动起来。当时感到前景一片光明，心里盘算3月份员工全部返岗后，公司就可以恢复正常了。

随后，返岗员工达到300多人。可是，却发现手里没有新订单可以接续。按现在的复产程度，手里的订单还能干1个月，要想让回来的员工有活干，就得生产大路货，先作为库存，但那样会很快消耗掉自己的现金流。所以，现在反而不希望其他员工尽快返岗了，同时也很迷茫下一步该怎么办。而这位老板也了解到，周围有不少企业，都是同样的情况。

这个情况表明：很多经营者对复工后这一特殊的经营时段还缺乏充分的认识，还不懂得这一特殊经营时段的经营要义，以及如何根据这一时段经营环境的特殊性，做出与之相应的运作安排。

看懂“秩序恢复期”

说复工后一段时期是个特殊的经营时段，想必经营者们马上就能理解，这是因为整个经济秩序并没有完全恢复。

企业复工后首先所面对的，实际上是一个秩序恢复期。

具体来说，特殊在那里呢？

在这个时期，企业恢复了，但市场没恢复。消费品市场依旧被抑制中，生产用品市场也还支离不堪。正常情况是生产跟随市场，现在生产和市场的关系出现了脱节，无法发挥引导作用。除了手里的订单和明确的急需品，企业要保持生产运营，完全靠对未来市场的判断。

还有一个隐性的情况，这一时段的生产也并不面对竞争关系。目前所谓的复产是由产业链决定的，谁的产业链能够接通，内部要素齐备，谁就可以复产。由于无法面对市场，也就不会面对竞争关系。

可能有人说：没有竞争不是好事吗？从企业自身来说，没有竞争是不错。可问题是，不面对竞争关系并不是没有竞争，只是把竞争推后了。正常经营中，企业的供需关系是受竞争调节的，经过竞争，你才知道哪些需求是你的菜，哪些其实不是。竞争推后，实际上加重了盲目经营的风险。

秩序恢复期，恢复的是什么呢？

从企业自身角度看，停工期间，企业与市场、协作者、竞争者之间的各种经营关系已经解构，秩序恢复期就是要把各种经营关系都恢复起来。只有正常的供需关系、产业协作关系和竞争关系都得到恢复，才能恢复到正常经营。只恢复了产业链，这是一种不完整的经营秩序，一些正常经营因素并没有参与其中。

看不到这个过程，忽视外部经营环境，单从企业自身的运转能力看，期待直接恢复正常，这种盘算当然难免落空。

“秩序恢复期”的核心任务

这些可能带来一个错觉。难道应该在市场需求等外部经营关系恢复之后，企业再恢复经营吗？当然不是。

从企业自身角度，恢复期有两个重要任务。

一个是常规运营。当然首先是完成订单，也可以是明确的急需用品。除此之外，应该以适当方式保持一定的运营，具体地讲，应该是：“市场预测+模拟竞争格局”的方式。

市场预测不用解释。在缺乏市场引导的情况下，只能更多依赖于对市场的推测，这就要尽可能考虑到各种关键因素，并在可接受的限度内做好面对误差的准备。市场预测的方法和所用资源可随自身条件而变。如果以前没有基础，临时的高大上方法未必适用，搞不好弄巧成拙。但是企业应该事先明确一种适于自己的预测方法，因为这比临时随心所欲地做出推测和决定要好得多。

但是只有市场预测还不行。即使准确预测了市场，也不意味着到时候自己都能得到。那怎么办？就要去模拟考虑一下自己有哪些目前看不见的竞争者，处在怎样的竞争格局当中。以此判断能够得到的大致份额。

用这两个方面，大致弥补经营秩序的欠缺。

另一个重要任务，是我们要说的重点。就是企业在这一特殊经营时段，一个特别的经营要点，是要在秩序恢复和重构中给自己谋求一个有利的地位。

我们前面说了，对于企业而言，秩序恢复的实质，是恢复、重构企业的外部经营关系。具体来说，企业最基本的经营关系有三个，即与客户的供需关系、与竞争者的竞争关系和与业务协作方的协作关系。企业是在这一具体经营格局当中，基于这些基本经营关系来开展日常经营并取得成效的。市场供需关系如何，竞争关系上的优劣势态，协作关系的助力性，这些直接决定或影响企业如何经营及其产生的效果。

复工后，随着各种经营关系的恢复，企业重新回到具体经营格局当中。可是在疫情影响下，原有协作方和竞争者的情况都可能发生某些变化，客户也对消费渠道重新作了选择。而在复工后，大家基本面对的是一种凌乱不齐，无法充分选择的局面，因此，疫后恢复过程也就将伴随某种程度的秩序重构。对于某个具体企业，随着经营关系的重构，意味着自己的经营格局在发生重构。

譬如，为复工进行的产业链重新衔接，已经是经营格局重构；以新的姿态重新沟通和面向新客户，是在市场供需关系方面进行的经营格局重构；在选择新的客户或渠道的同时，同时也要考量竞争情况，带来竞争关系方面的经营格局重构。

如何让“好的情况”发生？

不能说这是一个机会，因为好的情况和坏的情况都可能发生。你可能因为新的经营格局而得到一个更有利的经营地位，也可能“流落”到一个不如原来的经营地位上去。要避免后者，争取前者，前提有三点：

一是保持运营。只有在运营中，才能恢复和重构各种经营关系，不然手里握着的，只能是一张旧船票。这也是为什么我们强调——即使手里没有订单，也要保持一定的运营。而且从这个意义上说，越早复工会越主动。

二是在理解经营格局的意义的基础上，主动谋求、构建一个更有利的经营格局。除了前面说的，还要懂得，经营格局一旦随整体秩序确立，会有一定的相对稳定性。而且时间越久，越会变得相互适应。这些是以后长期运营的基础，将持续发挥作用，所以我们强调这才是这一期间的重点，甚至超过运营。企业完成订单后要把重点转到这方面来，保持适当程度的运营。而且在缺乏市场引导，竞争不明朗的情况下，开足马力一定是危险的。

三是要保证一定的核心能力。归根结底，企业的具体经营格局是基于自身的经营实力而构建、形成的，而后这种经营格局又以相对独立的形态影响企业的经营。在一定的核心能力的基础上，主动而得当地去把握经营格局的重构，会在一定程度内带来有利的结果，但是要在经营格局中谋取更大的优势，就需要有更充分的核心能力。企业老板们必须懂得它们的关系。

所以，这个期间还要做好核心能力进一步提升的准备。经历疫情，企业存在的问题和下一步要提升的方向应该看得更清楚，伴随着企业自身状态和经营环境的恢复，在这方面一定还会有更多更清晰的认识。

最后概括为一句话：必须明确认识到，复工后的一段时期是一个特殊的经营时期，企业要根据这一时段的特殊性，做出与之相应的运作安排。

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