（文章来源：建筑前沿）

本文是苏中建设董事长笪鸿鹄先生在“预见2020—骤变时代，奋力前行暨攀成德建筑业年度论坛”会议上的演讲，演讲题目为“阿拉伯数字激发组织活力”。

苏中建设是一家与共和国同龄的企业。2005年完成彻底的产权制度改革，成为民营股份制企业。应该说，这些年苏中建设和大家一样发展还不错，走的路也差不多，都是些“常规武器”。这次，攀成德李总出了个“命题作文”给我，叫《阿拉伯数字激发组织活力》，其实我还真没有对这个课题进行系统研究，正好借这个机会就把我们公司的做法跟大家做个交流吧。

任正非讲，方向大致正确，但组织必须充满活力。就我们施工企业来讲，我觉得无论是国有企业，还是民营企业，变革最终的目的都是要追求组织的活力与效率。其实，纵观整个宇宙的运行逻辑是最为合理的，只有公转和自转相结合，才能使组织充满活力。

我们体会到，没有参与就没有认同，如果一件事情没有参与者的认同，大家从这件事情上得不到好处，是不会成功的，即便是成功了，也不会长久。现在的建筑业已然是过度竞争，利润微薄，我感觉就像从洗衣机里把毛巾脱干了还想再拧出水来。稍有疏忽，就会出现亏损。这就要求我们需要激发组织的活力，让我们的员工特别是精英员工能够创造最大的价值。那么在企业的发展过程中，我们始终在考虑两个问题，一个就是为谁干，第二个就是干好了怎么分。这些年，我们围绕“以结果为导向，以业绩论英雄”的发展理念，实施“制度化管理，数字化考核，流程化运作，跟踪化监督”，在公司内部建立“分得清楚，合得愉快”的机制，在这方面上做了一些探索。人是企业的核心、是根本，是最重要的资产，人员素质的提高就是企业资产最大的增值。下面主要从“夯实数据基础”介绍下我们的做法：

当今世界技术可以买得到，设备可以买得到，人才也可以招得到，唯有管理买不到，要靠自己踏踏实实去做。我们以成本效率为主体，练好基本功，在项目层面做小数据、集团层面做大数据，推进业务财务一体化，打通项目成本全过程数据链，提质增效、防范风险。

项目层面做小数据。在公司原有项目管理的基础上，这两年我们出台了《项目目标成本管理办法（试行）》《项目目标成本和财务核算数据一体化实施办法》《企业管理手册（修订版）》等管理文件，对所有实体单位统一了目标成本策划。目标成本分为四大项，可变成本、固定成本、税金及目标利润。其中以可变成本策划主体，将可变成本分为5大类（材料费、人工费、五项费用、专业分项工程、项目其他费用），29个小项，约350个子目，进一步规范了项目核算体系。项目部做小、做实数据，及时确认目标成本和收入，确保成本数据的真实、及时、可追溯。

集团层面做大数据。采取“数据集中、应用分布”的方式，保证信息系统基础数据编码的一致性，提供统一的数据交换平台，实现各类业务系统无缝集成，这是企业信息化的重要支撑。协调推进供应商库、客户库、项目库、市场库、定额库等各类数据库的建设，规范数据采集源头，提高信息资源利用价值。

比如，通过分析公司每年几十万张的采购发票，从每张发票的实际采购数据，如供应商、采购时间、地点、数量、价格等进行大数据分析，结合市场的信息价，形成公司的采购价格指数，定期向各下属单位发布采购限价，提高公司的成本控制能力。

劳务用工管理系统：对劳务公司、施工班组及劳务人员，全员入场实名制建档，实现日常考核电子化、施工任务分解及货币供货的测算、日常工人的住所记录、工人工资的支付通过银企直连平台批量代发。同时建立劳务人员的评价体系，建立“黑名单”并规范人员撤场行为。

通过技术管理系统的挖掘，形成可视化、一体化、透视化的知识库；通过安全巡检系统、实测实量系统进行数据挖掘，建立公司质量通病、危险源防范管理体系。

推进业务财务一体化。我们现在越来越感到业务财务一体化这项工作对施工企业的重要性。特别是要通过业务财务一体化平台的建设，做到目标成本策划有红线，过程控制有防线，保底结算有底线。我们以目标成本为抓手，全面实施目标成本在线策划、审核、审批以及月度成本考核，按月或按节点由造价、财务、工程相关人员对比分析进行过程控制，按目标成本控制支出，实现合同预算价、目标成本价、实际成本三大数据整合关联，打破信息孤岛、整合数据资源，形成全过程成本数据链。

声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。