本文是中交三航局副总经理吴向中先生在“预见2020—骤变时代，奋力前行暨攀成德建筑业年度论坛”沙龙上的演讲，沙龙主题为“建筑企业的未来组织”，文章经攀成德公司整理过后发表在建筑前沿上，以期与广大读者一起交流。

今天演讲主题分为三个方面：“识变”、“应变”与“求变”。

识变：新形势下建筑业的机遇与挑战

1、“变”字当头——国、内外经济、政治环境等各方面都发生了深刻的变化。

首先，从国家政治、经济和社会转型角度来讲，整个国家现在也是在发生很大的变化。其次，国际环境和贸易摩擦加剧了新矛盾，但这些对建筑行业及企业来讲，有很多要去把握的地方。第三，国家“一带一路”政策为我们带来了新机遇，对于中交、中铁、中铁建、中建等大部分企业意味着很好的发展机会，这可以在企业战略层面围绕“一带一路”做文章。

2、“变”字当头——建筑行业正在快速变化、加快整合。

一方面，建筑产业、行业和市场发展呈现出新趋势。比如，现在PPP都很难做，好的PPP项目很少且竞争很大。未来好的机会在哪里？二是，国有建筑企业全面改革新要求让企业改革压力非常重。举个例子，中国交建是全国建筑央企中唯一一家国有投资公司试点，目前我们集团在做的事情就是将集团做实，原来上市公司和集团在一起，现在二者要切割、管理层级要区分，在管理的定位、职能上都要区分，称为“一台九柱”。最后，新技术、新模式、新理念层出不穷。以前读《重新定义公司》这本书时，其中有个让人印象深刻的观点：组织模式必须考虑三个因素，一是信息无处不在，二是沟通随时随地，三是计算能力日益强大。这些都是新技术、新模式、新理念。

应变：创新组织体系是企业转型发展的关键一环

我把企业所有的工作都归在三个方面。从战略理念层面，我们所有的想法与思考、战略谋划、经营理念等都属于这个层面，就是我们是怎么琢磨的？这主要是解决“干什么”的问题。组织体系层面包含组织架构、资源能力、市场布局、业务组合、规则制度、流程标准、职能定位等等。最后是干部人才层面，我们所有的事都是靠人来做的，所以对一个企业来讲人才队伍建设是永恒的话题。尤其是干部管理，骨干的管理、培养、激励跟一般员工是不一样的。

另外，分享一下前段时间到美国AECOM的学习收获。AECOM公司是一个非常值得我们学习、研究和对标的企业。AECOM是美国一个设计和咨询公司，去年大概是200多亿美金的规模。AECOM的组织架构非常复杂、庞大，但是管理非常有效。通过与AECOM公司沟通与交流，有三点留下了非常深刻的印象：

第一，一体化程度非常高。

1）AECOM主要是做总承包业务，这跟陈总（攀成德公司陈南军）一直在讲的中国建筑行业的未来就是工程总承包的观点是一致的，我个人也非常认同这个观点。AECOM的模式主要是做CM，跟我们讲的EPC不太一样，它主要是做总承包管理。

2）产业链的一体化程度非常高。涵盖规划设计、咨询、融资、施工、运营等环节，覆盖全产业链、价值链。

3）设计人员和信息化人员占企业所有人员的1/3以上。如果我们未来要打造成为一个总承包企业，这点值得我们思考。

第二，适应性组织建设方面。

1）AECOM的发展过程就是一个兼并收购的过程。目前行业正处在整合的过程当中，大的建筑企业去收购一些合适的、优质的小的建筑企业是一条非常好的道路。

2）科学的、多维度的组织架构。AECOM总部是四大事业部，咨询、设计、投资和施工，事业部下面又有区域公司、专业公司，大的区域公司下面还有小区域公司。

3）内部协调机制很有特点。这样多维度的一个组织机构，运营起来非常的通畅，关键就是内部协调机制。决策方式是个人负责的形式，比如我个人签了字，这个事情就是有效的。每个区域都有一个总部派来的协调人，主要协调区域哪个公司来做以及市场、设计、工程三者之间的关系。

第三，信息化建设方面领先国内不少。

1）无论从理念上，还是实施的路径上都比我们领先不少。国内现在很多企业信息化还停留在口号上，特别是BIM，各个单位都在做BIM，但是BIM还停留在给业主看、给客户看的阶段，是给经营投标加分的，而不是真正融合到项目管理。但是，AECOM公司的BIM已经是实现了一体化设计，从设计到施工到运营到采购，前期都已经设计好了，基本可以做到现场零库存。

2）基于物联网的技术创新和应用，实际上就是智慧建设领域，主要是为了解决工程的实际问题。

3）其他企业级和项目级的信息化管理和技术。

求变：从战略考量和实施路径两个方面思考适应性组织建设

主要介绍一下三航局推动适应性组织建设的战略考量和实施的路径。总的来讲，我们要打造一个大型的敏捷性组织。这也是集团提出的要求，作为下属单位，三航局如何贯彻和落实好这一方向和目标？分为以下几点：

1、推进适应性组织建设从根本上是战略的要求，主要有两“好”三“实现”共五点。

1）两 “好”。组织建设要更好地适应市场变化和客户需求。刚刚陈总讲的隧道股份的案例（陈南军关于《建筑企业适应性组织建设》的主题发言），直接连接政府、城市。对于我们而言，重点是怎么直通客户、了解客户需求、为客户提供更好的服务。组织建设一定要能够更好地支撑企业的战略落地。如果想的很美好，但是不落地，或者说战略归战略，组织建设归组织建设，就很难打造好敏捷性组织。

2）三“实现”。实现更高效率的运营和管理，可以说是成本致胜。在整个发展过程当中，企业的运营成本很高，那么怎么实现更高效率？实现高质量的发展，需要通过管控各个环节，创造效益最大化。最后，要实现信息、资源和能力的共享共建，社会是个开放的社会，我是非常赞成陈总前面讲的企业越开放生命力就越强。

2、具体操作来讲，三航局适应性组织建设的路径就是“1+2+2”。

1） “1+2”就是“一体化+专业化+平台化”。我们老的央企，包括中建、中铁、中铁建，下面很多子分公司，但是每个手指伸出去跟人家去打架肯定不行，必须要形成一个拳头，这就要求内部要解决一体化问题。一体化包括产业链的一体化，还要包括横向、纵向的组织体系的一体化、管理体系的一体化。一体化怎么来实现需要两个支撑：一个是专业化，另一个是平台化。等会儿我简单介绍一下我们局里如何做的。

2）“2”是两个战略协同的标准化和数字化。我们每一个建筑企业都绕不过这个关，如果谁在这一波浪潮当中数字化转型跟不上，我认为基本上错过了好的机会。

简单说一下三航局一体化、专业化、平台化是怎么来实现。总体上，以一体化为核心，解决发展体系一体化、运营体系一体化和管理体系一体化的问题，真正打造一个生命共同体、责任共同体和运营发展管理的共同体。

从发展体系上来讲：一是我们要进一步的融入和对接好集团的体系；二是，要努力形成一个有效的业务组合，我们原来主要搞水工为主，现在业务领域是非常宽泛的，比如市政、路桥、甚至铁路轨交；三是要差异化的发展格局，内部那么多单位绝对不能搞同质化，差异化主要是区域化和专业化，每个公司要界定清楚。

从运营体系一体化来讲：一个是市场布局和营销体系，三航局现在是五位一体，但是五位一体还要向其他企业学习。五位一体是总部、事业部、区域公司、子分公司和项目部。局里现在是4个事业部、2个中心，生产组织方式、管理方式、资源和资本的配置方式肯定是有关系的。投资事业部、海外事业部、海上风电事业部和轨交事业部4个事业部来统筹高端业务和新业务。两个中心，技术中心和财务共享中心。按照我们的想法，未来是“六部六中心”的模式，增加设计咨询事业部和装配式构件的建筑工业化事业部；还有4个中心，信息中心或数字化中心、法律服务中心、审计中心、采购中心。高端业务和基础管理局总部来统筹，致力于打造一个大生产的管控体系，可能跟很多单位的发展路径不太一样。其他单位总部是不管具体生产，我们是希望把跟项目管理、项目实施所有相关的要素都整合到局层面，作为一个大平台，支撑各个子分公司、各个项目部去开展相应的业务，他们按照相应的权限去实施管理。

标准化意义还是非常重要，现在我们正在攀成德的指导下做管理标准化建设，也是一个很大的工程。管理的标准化主要就是这几个作用：一个是提高管理运营的效率，特别是大企业在快速变动过程当中，标准化程度越高，越能够支撑企业去适应变化；二是国企的老大难问题，就是责权利没有真正的统一，国有企业管理很多情况下，要么管理是空白和盲点，要么就是领导说了算，真正你要达到高的标准化程度还有很长的路要走，我们正朝这个方向坚定地去走；最后一个守住管理底线，就是红线思维、底线思维，尽可能的减少人为的因素。

数字化转型是我们面临的一个共同的课题，需要看谁能够在这方面走得更快、更好。要解决管理和信息化、标准化，两化融合的问题，还有一个是要实现管理穿透，扁平化。我们局是三级管理的架构，总部、子分公司和项目部，因为平台做起来以后，你平台管理的内容和管理幅度都可以极大的增加，平台的作用要发挥出来。另外就是GIS+BIM+IOT，解决项目层面的现场管理的问题。通过两“好”三“实现”，管理的效果会进一步提升。

通常，我们画组织机构图的时候，都是从上往下：总部、子分公司、项目部，我认为要倒过来考虑一下，项目部层面跟客户、跟所有的相关方是直接打交道的，按照这样的定位，项目部要做什么事、有什么权限？那么子分公司这个层面怎么来补充、怎么来进行管控，再到你局总部这个平台，你怎么来支撑它？它漏掉的你来给它接住，就是前面讲的 “赋能”。所以，如果我们有些理念可以调整，可能我们看组织、看未来会不太一样。

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