第四季度是很多企业做战略规划和2020年度经营计划的时候，同时HR们也开始思考明年的考核和激励方案。 一些知名企业做绩效和激励的项目，他们都有四个方面的共性问题： 第一，绩效跟战略之间不知道如何相互对齐；第二，只有个人绩效没有组织绩效；第三，做人力资源预算的时候，大家在编制上的各种博弈；第四，在制定考核目标和奖金方案的时候会陷入PK。

这四个问题是很多企业共性的问题，上篇文章华为如何破解绩效激励四大顽疾（一）从前两个方面做了分享，这里继续分享后两个方面的经验。

华为如何通过预算管理去有效管控我们的编制？我们先看一组数据，这是华为与同行公司的“人均薪酬”对比。

2012年的时候，华为的人均薪酬是4.9万美金，而三星、诺基亚、爱立信是8-9万美金。华为通过6年时间从4.9万美金做到了10.6万美金。同期相比，三星、诺基亚、爱立信仍然是8-10万美金左右。那么，华为是如何通过6年的时间实现人均薪酬翻一倍？如何从落后于行业竞争对手到领先？

我们再看一个数据，这个数据来源于华为公司官网的年报。华为2012年的销售收入是2200亿人民币，2017年的销售收入是6036亿人民币，5年时间增长了174%。而利润从154亿人民币增长到了475亿人民币，5年时间增长了208%。同时，我们还要看到另外一个重要的数据，那就是这5年时间，华为公司的人数从13.7万人只是增加到18万人，只增长了31%。所以这5年时间华为公司的人效提升是非常大的。再看后面的薪酬包（支付给员工的总薪酬），2012年是481亿，2017年是1403亿，增长率是192%。从这组数据可以看出，华为公司薪酬包的增速跟收入、利润增速基本上是持平的，人员规模增长却只有31%。

而我们国内的很多企业，往往是业务增长200%，人员规模也是增长200%，那就是一种典型的粗放式增长。企业在业务高速增长的时候，人效如果没有增长的，薪酬包即使增长了2倍，但是人均薪酬其实是没有增长空间的。所以，薪酬规划背后的本质是规划效率。

有了这个认知之后，那我们再看看，华为是怎么确保业务增长2倍，而人数只增长31%？很多管理者认为这背后的原因在于HR特别擅长谈判，能够跟业务部门博弈编制。如果只是靠编制来管理业务部门，是很难保障业务增长2倍、人数只增长31%的。而真正保障华为高效率背后的原因在于华为有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制。

接下来，我们来看下华为工资包的管理架构，其中包含经营性工资包和战略性工资包。

经营性工资包主要是针对成熟型业务，比如产品线、客户组织（运营商BG/企业BG/消费者BG/云BG）、区域组织（代表处等）、集团平台。

对于经营性工资包的管理是弹性管控。其中有两个公式，一个是E/R，一个是E/CGP。E/R是指工资包占销售收入的比重，E/CGP是工资包占利润的比重。所以华为公司对于各个部门的编制管控，不是从编制着手，而是针对每一个部门都有有一个E/R或者E/CGP的指标要求。有了这个指标管控，各部门不再是一个固定的编制，而是看你的业务。你的业务如果做的大，工资包也就相应的会变大。因此，每个部门也就会形成自我管理、自我约束。因为工资包是分到各个部门的，所以实现了分灶吃饭的效果。最后牵引的就是人效的提升。

战略性工资包主要是针对公司的一些战略项目、管理变革、专用项目等。因为他不能牵引效率，所以他是做固定E值管理，属于定额管理，比如，某个变革项目需要100万，某个战略产品研发需要1000万。那华为公司的工资包具体如何管理？通过这个图片我们可以看到，华为年初做人员预算的时候跟很多公司是一样的。

每个业务部门在年初，基于业务基线再去做业务预算，业务量清楚了之后，再提出业务的编制预算。有了编制就可以生成明年的工资包需求。很多公司做工资包预算其实只有这一个动作。

华为公司有什么不一样呢？除了这个动作，华为还有财务约束。也就是业务部门所提报的工资包是否符合E/R或者E/CGP的目标值。在华为，每年都会要求各个部门在这个指标上有所改进。比如成熟业务每年改进5%，成长型业务改进10%，如果没有改进那就会被否决。业务部门一旦受到这个财务指标牵引后，管理动作也就会发生变化。业务部门就会主动去思考如何改善人员结构、提升人效。

为什么很多公司通过工资包的定额管理或者定岗定编的管理，始终没办法跟业务部门在编制上达成一致？编制为什么会失控？人效目标为什么很难提高？非常根本的原因就是缺失了工资包的管理。在华为公司，假如到了年底，粮食没打回来，但是工资包快用完了。公司就会有一些强制的政策，比如冻结加薪、冻结进人或者扣奖金。为了更好理解，我们来分析一个部门的案例。

在2017年的时候，该部门的收入是2亿，人数是100人，工资包是1000万，E/R是5%，人均薪酬是10万。右边是2018年的预算方案，一共4套方案。我们可以看到，A和B方案的E/R没有任何改进，这就意味着工资包是在恶化的。而C和D方案的E/R值都有改进，只不过实现路径有所差异。C方案是通过开源的方式，增加收入；D方案为什么也通过了呢？比如说针对某些成熟业务，确实没有多大的成长空间，那能想别的办法，比如过去是配100个人，现在只能配92个人，所以就会把部分人员分流出去。华为公司通过E/R值的改进，倒逼业务部门把规模做上去，同时把人效提升上去。

而对于工资包的管理，针对不同的部门也是不一样的。针对职能部门、战略工资包、进入期业务、规模较小部门，主要以工资包+编制做定额管理。而针对利润中心、成本中心或者一些大规模的部门一般是做弹性管理。

谈完工资包，我们再来谈谈华为公司奖金包设计的实践经验。我们在制定奖金方案的时候，如何避免业务部门博弈目标？很多公司的奖金和目标是高度关联的，在这种机制牵引下，大家就会去PK目标。那华为的奖金包结构有什么不一样，华为是怎么去解决目标博弈的问题呢？

华为公司的奖金包结构包含经营性奖金和战略性奖金。

经营性奖金是针对成熟性的业务，包含产品线、区域和集团平台，这是是跟当年的短期业绩挂钩，多劳多得；但战略性奖金不一样，主要针对一些战略项目、管理变革或者专用项目。战略性奖金包是基于战略，自上而下的。华为的奖金包分为四个层级。

首先，公司层面有个整体的奖金包，就是华为18万年底的整体奖金包。然后就是整体奖金包分到各个体系，比如说销售体系、研发体系、供应链体系等等。分到体系之后，就是体系再往下分到组织。比如销售体系会分到每个地区、代表处；产品解决方案体系会分到每个产品线；供应链体系则会分到制造、采购等部门。

在华为的实际做法中，在公司层面和组织层面都是获取分享，由一个奖金公式算出来，包含收入、利润、回款、现金流指标，通过奖金公式首先算出一个总奖金包。奖金包到了每个部门之后，每个部门再分到每个员工。而员工又有两个群体，一个是部门主管，一个是部门员工。

对于部门主管，华为叫做火车头，华为会给每个火车头做一个火车头的奖金方案。比如说某个代表处的奖金包是1000万。那么首先会给代表处的主管设计一个火车头的奖金方案，如果算出来是100万，那总奖金包包剩下的900万就是用来分给代表处的其他员工。而这个代表处的代表也就有了分配权，他就可以用900万去牵引和驱动他下面的员工朝着它分解的这个目标而奋斗。

可以看出，华为奖金包的算法很简单，就是获取分享。任总的基本假设就是多劳多得，打得粮食越多，分得也就越多。无论是代表处还是地区部的奖金包，都是从所在的代表处和地区创造的收入和利润中生成。

这里有两个核心特点：第一，奖金包是直接用收入/利润/回款/现金流等指标乘以一个比例直接生成；第二，这个比例是线性的，而这个特点也是华为最有特色的地方。比如说收入就是1%，利润就是10%。在很多公司的奖金的提成比例可能要分阶梯的。而在华为更多是线性的。

那为什么是线性的呢？这个图片是华为公司层面上的一个奖金生成逻辑：

公司层面会有一个考核业绩，比如收入利润回款，通过这三个指标会生成奖金。然后根据年初设定的比例关系，分到区域、研发、BG、职能平台和供应体系。关于提成的比例，在很多企业基本是图中的两种方法的一种。

一个是增量业绩奖金加速。比如存量部分会有一个历史的比例，而增量部分会有一个杠杆，比如存量是10%，增量20%。另一个是存量打折，增量奖金加速。比如说存量部分是10%，今年存量部分就变成8%，增量部分变成20%，这就是存量打折，增量高杠杆。

不管是华为的线性做法，还是刚才提到的两种方法。其实都值得大家借鉴，尤其是针对国内的企业。这三种方法都有一个共同的特点，就是跟目标没有关系。也就是在算奖金的时候，不会和你的目标关联。原因很简单，就是从人性的角度上来说，如果奖金算法跟我的目标是有关联的，那我就会想着办法把这个目标定低一点。而我们国内很多公司在设计奖金的的时候，这个比例系数是和目标直接挂钩的。如果是这样，大家报目标就会和公司PK，也会把目标藏着掖着。