华为如何破解绩效激励四大顽疾（一）

企业往往都会有四个方面的共性问题：

1、业务部门做完业务规划和战略规划后，如何将考核激励去跟战略做对接？如果缺乏战略和绩效的握手，就容易导致战略是一个方向，但考核牵引的又是另外一个方向。

2、很多企业只有个人绩效，没有针对部门的组织绩效。如果企业把组织绩效和个人绩效混为一谈，会导致战略难以落实到部门。

3、HR在组织业务部门做明年的人力资源预算的时候，业务部门往往都喜欢申请很多的编制，导致HR要跟业务部在编制上做博弈。实际上，HR对业务的理解肯定是没有业务部门那么精通，HR部门肯定说不过业务部门，就会导致企业的编制失控，人效不断下降。

4、制定考核目标的时候，业务部门往往会进行目标博弈，比如说明年销售收入是增长30%还是增长50%？

这四个问题是很多企业共性的问题，所以本文将围绕这四个方面，把华为的一些做法和经验与大家做一些分享。

这张图的是华为的一个完整的战略到执行的流程。华为一共有16个一级流程，其中一条流程叫DSTE。翻译成中文的话，就是从战略到执行，就是企业的一个战略规划的流程。这个流程里面包括三个部分：

第一个部分是识别战略问题和战略专题研究。这一部分从市场洞察到战略指引，再到战略规划，再到集团层面的战略协同。然后再是导出战略衡量指标，再到签署战略归档文件，再到制定KPI指标方案。大家会发现在战略规划最后收尾的时候，有两个动作是跟我们的绩效是做接口的。第一个是导出的战略衡量的指标，第二个是KPI的指标方案。 所以，在做中长期战略规划的时候，就要同步输出战略的衡量指标，并且形成各个部门的KPI的指标方案，形成KPI的指标集。这个部分就是战略规划部分，我们叫做SP。在华为，基本上是每年的3、4月份到每年的9、10月份进行。

第二个部分是年度业务计划和预算。 这里面有两个标红色的部分，一个是战略解码导出重点工作。做战略规划更多回答的是三到五年要做到什么样子，三到五年的考核指标应该是什么？做年度经营计划的时候，我们要导出年度的重点工作和年度KPI，最终还要签订对应负责人的PBC考核，也就是个人的绩效承诺。年度经营计划在华为开展的时间基本上是每年的年底到下一年的第一季度。大家可以看到，华为在做整个战略规划和年度经营计划的过程中，他很强调要把战略落到绩效与考核中去，核心的东西其实就是两个，一个是重点工作，一个是KPI。

所以，华为是有一套完整的战略规划的流程，同时，我们可以看下我们自己所在公司的做法。如果我们没有战略规划或者没有经营计划，直接去做绩效激励方案的话，就缺少了战略输入。另外，如果我们公司有例行的战略规划和年度经营，我们HR部门是不是跟业务部门进行了有效“握手”？业务部门在做业务规划的时候，我们HR部门是否推动他们来做对应的战略解码？是否解码出我们的关键任务和我们的KPI，以及最终形成的考核方案？ 关于战略规划，华为一直在用一个非常经典的工具，我们叫做BLM模型。

BLM模型的左半部分是从市场洞察到战略意图，再到创新焦点，最后形成业务设计，这一部分称之为战略制定。右半部分是组织、人才、关键任务、氛围，这部分称之为是战略执行。在战略制定和战略执行之间还有一个非常重要的连接，就是战略解码。也就是战略制定之后，如果要进入到执行环节，其中有个非常关键的动作就是要做战略解码。战略解码出关键任务、衡量指标和目标值。BLM模型是华为各个部门做战略规划的时候的一个通用模型。 所以说，华为如何去确保战略跟绩效之间有效握手？

一方面是DSTE流程，通过这个流程把绩效制定融入到了整个战略制定的流程。另一方面就是BIM模型，在战略制定和战略执行之间通过战略解码给绩效做输入。 战略制定之后，通过战略解码要制定各个部门的组织绩效，部门要去制定个人绩效。所以这里可能是华为的绩效管理跟很多企业绩效管理最大的一个区别。我接触的很多企业只有个人绩效没有组织绩效，也就是公司的战略直接分解到个人。对于小企业而言，肯定没问题，可以确保分解的有效性。但是组织如果非常庞大，我们还是直接分解到个人的话，那其实是不可能的。就像华为，华为的业务那么复杂，将近19万人呢？所以，华为和其他企业最大区别的地方就是华为更强调的是组织绩效的管理。部门会形成部门的组织绩效考核，然后再由部门内部去做个人绩效管理。

因此这里就导入了第二个概念，就是组织绩效和个人绩效的区别是什么？什么是组织绩效？其实是对组织的考核，一般是以年度为单位来对组织进行考核，是对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。它有三个作用：

第一个作用是支撑战略达成的指挥棒。公司对一个部门和组织在战略上有什么样的诉求？这些诉求或者目标，最终一定要落到组织绩效里面去。确保战略解码出来的事项在组织绩效考核中一定要体现出来，确保组织绩效的牵引跟战略诉求保持一致。比如华为消费者BG是一个很典型的例子。

华为在早期，并不认为消费者BG是主航道，因为任总一直觉得消费者BG如果大量的库存，那很容易把企业拖死。那既然不是主航道的业务，消费者BG的考核主要是库存周转，因为公司对他的战略要求就是自己养活自己。所以原来的战略诉求，就是要有利润，要有合理的库存周转，不能有太大的存货。华为在大概一年之后，余承东开始接手消费者BG。华为开始对消费者BG战略有了重新的定位，认为消费者BG应该是华为的主航道业务，尤其是在今年四月份，这个定位更清晰了，未来消费者BG必须要用五年的时间再造一个华为。定位一改变，公司对消费者BG的诉求也完全不一样了。而且对它的诉求有很大的规模诉求，所以你可以看到华为对消费者BG的考核重点就会变成牵引规模、牵引利润、牵引品牌、牵引质量。
所以这时候它的主要的组织绩效考核主要是利润，还有毛利、品牌、品质。这些是公司对他核心诉求，因为未来要持续做大做好，所以任总就会对他提出品牌的要求。

第二个就是品质，如果不做好品质，那很可能因为某一款产品而砸了牌子。就像原来的三星，因为手机电池爆炸，结果导致三星在中国的市场份额丢失了很多。 第二个作用就是促进组织的协同。 组织绩效是考组织，那我们希望组织跟组织间产生足够的协同。所以在做组织绩效的时候，需要进行互锁。举一个例子，比如华为的产品线跟销售之间要互锁，不仅销售有收入和利润指标，产品线也要考收入和利润。
在华为很早之前，华为的交付服务部门有一个考核指标就是交付完成率。为了完成交付完成率，有时候交付的组织就会考虑少接一点订单，尤其到第四季度的时候。因为少接订单，交付完成率会更好。所以交付部门往往在第四季度就不愿意去签更多的销售合同。因为在华为，签商务合同之前，交付部门是有审批权限的，因为他在签合同的时候就要确保交付的部门是可交付的。所以这样的指标就不利于组织协同。所以，后来就统一把指标都改成了销售收入，到了第四季度的时候交付部门也希望多签点合同。

第三个作用就是衡量组织贡献。 因为对组织绩效的评价的结果最终体现了这个部门的价值创造，而这个价值创造就会决定这个部门到了年底有多少奖金包。 首先给大家做一个概念的导入，那再往下的话，组织绩效到底是从哪里来，这些主要的KPI从哪里进行？ 组织绩效有三个来源：

第一个来源是战略解码。 刚才谈到的通过DSTE流程和BLM工具，它会解码出每一个部门的关键任务和每个部门的关键KPI指标。 第二个来源是责任中心的定位。 也就是每一个部门都有一个来自公司最原始的诉求。这个部门的职责和定位是什么，也是作为组织绩效的关键输入。比如说研发的产品线，公司成立产品线的目的就是希望产品线能够跟销售一起为产品在市场上的商业成功负责。有了这个诉求和定位后，他就要考核收入和产品竞争力。也就是产品线要确保产品的竞争力，确保产品在市场上很容易卖出去。所以产品线的收入、利润、产品竞争力、产品质量这些考核并不是来源于战略解码，而是来源于这个部门的责任中心和定位。 第三个来源是业务短木板/管理诉求。 比如我们服务的一个客户，他们公司有30多个营销公司，其中90%以上的公司的回款都没有问题，另外10%的公司的回款是有比较大的问题的，那针对这些销售回款有问题的公司就是短木板，也是公司对他的管理诉求。那在制定组织绩效考核的时候，就要针对这个短木板专门去制定考核指标。

我们再来看组织绩效考核的模板。这个就像一个体检表一样，比如说像我们去体检，比如你的血糖指标都会有一个范围。对应的我们的组织绩效考核，也是有一个范围的，有底线值、挑战值、达标值。到了年底的时候就可以根据这个表算出单项的KPI得分，最终合计得分就是组织绩效考核得分。同时，我们也可以看到，组织绩效是按照平衡计分卡的四个维度输出他的KPI指标。指标项的数量在华为一般是12项左右。我一般建议我们的客户是8到12项可能会比较合适一些。因为华为的组织能力相对比较强，所以他的考核指标会多一点。但是我们大部分企业的组织能力没有那么强的情况下，我们建议是8-12项目。 组织绩效模板清楚了，那么组织绩效如何承接公司的战略？

前面已经讲过，在DSTE的流程里面做战略规划的时候，有一次战略解码；在做年度经营计划的时候，也有一次年度的解码。战略规划一般是三到五年，他会解码出三到五年的战略目标和战略举措。在年度的时候会解出年度的目标和重点工作。
所以，左下方的组织绩效是纯KPI考核，他承接的也是战略规划里面的战略目标。右下角的部分是个人PBC，也就是个人绩效承诺。个人考核主要承接的是我们的战略举措和重点工作。所以战略解码完了之后，怎么做到考核里？其实就是这张逻辑图。

解码之后，这些关键任务或关键目标怎么考？ 这个考核指标里面有财务维度、客户维度。客户维度里面有一项指标叫长期牵引，KPI名称叫战略目标。他的具体的考核项可能有5-10项，在我们客户的公司一般我会建议3-5项。比如说华为某一个部门，他当初在战略解码时候有一个战略的关键任务就是X业务规模的增长，希望三年整体收入做到X00亿，份额要达到X0%，那么这就是战略目标。它会把这个长期的战略意图分解到未来三年。2019年更多是做格局的市场，进入客户短名单，没有收入的考核，主要牵引格局。到了2020年和2021年，就有具体的规模上的考核。所以大家可以看到战略解码最终是要落到考核中去。在华为，大概有15%-25%的权重专门考战略目标。

讲完了组织绩效，再给大家稍微分享一下个人绩效。个人绩效它主要是指是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中表现出的责任结果，包括结果还包括行为。
我们刚才谈组织绩效更多是责任结果导向，更多是一些对结果的评价。对个人绩效不一样，个人绩效是结果和行为。所以在华为，个人绩效是考和评相结合。那组织绩效不一样，组织绩效完全是靠年度定的，到年底的时候直接把它算出来是多少，就是多少，他是纯量化的。而个人绩效不一样，他是结果加行为。 个人绩效考核内容从哪里输入呢？

他主要是三个方面：第一个，个人绩效要承接部门的绩效，所以部门的目标是第一个输入来源。第二个，每个岗位有自己的标准的岗位职责，那职位职责也是一个输入。第三个，就是业务流程里面的目标。如果这个岗位恰好是某一个流程里面的某一个角色，角色里面有很多活动。那这个活动对应就有流程，那流程的目标也是一个输入。 个人的绩效在华为里面称之为PBC，它包括三个部分：