华为二十年的研发体系变革，让华为从纯研发部门负责产品，转变为跨部门团队协同开发、共同负责产品，保障产品最终的成功上市。

早期华为的开发流程是：

先由研发人员确定产品规格并开发出样品，然后进行小批量验证后交给测试人员，经过测试后安排生产发货。

开发人员往往不懂生产工艺等后续工序，后续环节发现的任何问题。例如功能、性能、工艺、制造等问题都要反馈给开发人员进行修改，然后重复后续过程，导致产品开发周期长。

产品开发项目组只是来自研发的一个部门，研发人员只对研发成果负责，不太关心产品能否成功地批量生产出来，也不关心产品推向市场后是否成功。

显然，接力棒的串行开发方式无法保障产品的成功，交接点的责任划分和要求无法量化，带来大量扯皮，延长了产品开发时间，不利于综合能力的提升。

IPD采用跨部门团队来负责产品开发，按规划和项目任务书定义的范围、规模、进度等要求，通过先进的项目管理方法，将产品开发到发布过程中需要的相关功能部门的代表及成员卷入，对产品从开发、测试、生产、上市，一直到生命周期的全过程共同负责。

华为的IPD（集成产品开发）体系不仅仅是一个流程，更是一套经营逻辑，它打通了从获取客户需求到满足客户需求、从产品规划到产品上市，让产品的偶然成功变为必然成功，从相对领先走到绝对领先。