干嘉伟： 前美团COO ，7月7日在《中国企业家》峰会有个精彩演讲《如何打造地推铁军》。

HRBP: 称为人力资源业务合作伙伴.实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

作为HR，如何理解to C和to B业务？

阿干说，To C业务，从用户画像来看，我要买什么东西，用户在心里面已经想这个想了很久，有一句话叫“种草”，而赶紧把它买回来，就是“拔草”。

To B业务，用户画像比较复杂，很少有部门经理或CEO对某一个东西“种草”种了很久，因为公司不是他们的，尽管用了这个产品或者服务对公司好，但从个人意愿来看，他们并没有那么大的义务或兴趣去详细了解这个产品和服务，除了创始人和老板。正是因为用户“种草”意愿度，导致to B业务往往需要组建专门的团队来推进产品和服务，这就是B2B销售团队（直销或电销）存在合理性。

To C业务，用户根据自己需求一个人就能决策，最多征求一下家人和朋友的意见。To B业务，往往不只一个关键人，可能有部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，可能还要向他的上级争取采购金，审批流程可能要到总监或者VP，有的还要总经理，董事长审批。

简言之，阿干总结to b业务有两个特征：1、兴趣点——to C业务用户很乐意“种草、拔草”， 而to B 业务用户是被动的，低意愿度的。2、决策链——to C业务决策快，但用户忠诚度低；to B业务决策慢，但用户依赖度高。

关于to C和to B的区别，大家可以联想一下HRBP的工作场景。有的人觉得HRBP工作很容易做，可能是因为你的工作是偏To C，比如跟员工直接打交道，你的决策流程非常快；而有的人觉得HRBP工作难做，比如跟一堆领导打交道，决策流程比较慢，但工作很有成就感。

你是游牧化HRBP，还是本地化HRBP？

阿干在谈销售团队类型的时候，用到“游牧化”和“本地化”两个词。

什么叫游牧化呢？大家平时都在一个总部，作业方式靠出差，这就是游牧化。游牧化销售像猎人一样，扛了把枪出去，打得着就打，打不着就回来饿肚子。游牧化HRBP，就像是总部派出去的，这周去这个部门，下周去哪个部门，跟放牧一样。

什么本地化？就是在当地驻点，住在当地，作为销售，你可以每天可以按区、按街道定期拜访目标客户，就像农民在自己的一亩三分地上浇水、锄草一样，先培育整个市场，再培育这个客户。本地化的HRBP，就是长期驻扎在某个区域或BU，像生产建设兵团，直接开垦种地，非常接地气。

到底是游牧化模式好，还是本地化模式好呢？阿干，从销售的角度，更主张本地化模式，有两个观点很有意思：1、销售就跟谈恋爱一样，需要持续跟客户产生互动，在互动中去寻找机会的，最后日久生情，所以，本地化就是认真谈爱，而游牧化更像一次性。2、游牧化销售，拜客成本很高，跟客户接触面不广，而且不能持续深入。本地化，随着你培养用户和市场，后续有你更大的可能拿到持续的业绩。

HRBP在理解“游牧化”和“本地化”的时候，需要留意一下你的服务类型，如果做To C的，云服务（SSC）就可以了，所有团队都本地化，管理成本太高。

自营还是渠道，那种更好？

所谓自营，就是自己来组建销售团队，所谓渠道，就是找代理商帮我去推销，那种方式更好呢？阿干说，主要看公司的发展阶段，最后都有自营的基础。

1、公司刚成立，新产品刚面市，建议先自营。

这一阶段，哪怕你的产品和服务非常适合走渠道，哪怕业内已经有现成的渠道和案例，建议先自己去卖一下，先自营打个样。打样之后，你有了基本的自营样本经验，对自己的产品和服务有清楚的了解，知道这里面的渠道成本、销售效率是什么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。

2、还处于打磨期，非标和低毛利的产品，慎用渠道

打磨期意味着产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上对双方而言，风险都很大。如果代理的产品本身不赚钱，盲目找代理，代理亏钱你也亏钱，而你亏得更厉害。

阿干用美团早期的团购产品举例，他当时坚决建议不要去考虑渠道代理。原因是，一团购产品是低毛利的产品，代理商会代理很多产品，肯定只卖赚钱的，不会帮你优化；二你自己都没搞明白，却以为别人能搞明白，但实际上别人可能更不明白。

回到HRBP的角度，有没有“直营HRBP”和“渠道HRBP”之分？“直营HRBP”可以理解为，由原来人力资源部门的HR转型到业务线去做HRBP，“渠道HRBP”就是让业务线的人转型做HRBP，或者直接外招HRBP。后两种的HRBP似乎一直得到业内的认可，看起来更成熟更有效率。但是，传统HR转型HRBP是主流，更像主战部队，毕竟基础人数比重大，一旦他们迈过转型关，后面也有可能就势如破竹了。

销售团队的营收与成本，怎么算的？

阿干，认为一个比较好的参考标准是——每个销售人员每年需要达到100万的营收，这样的销售团队可以打到80-85分的水平。为什么是100万？

以电话销售为例，即便西安、合肥、成都二线城市，人均成本大概一个月1万，加上坐席成本，一年大概15-20万，按照单人100万营收目标来算，去掉人均20万，还有80万可用于产品研发，服务冗余和公司盈利。因此，电销团队和客服呼叫一般都不设在一线城市，主要原因用工量大，刚性成本高。假如销售人员不是每年人均100万，而是只有30-40万营收，留给业务的腾挪空间就不大，而且还要让员工有积极性，给他15万奖励，剩下来15-20万，你的产品服务无法优化,企业利润没有有任何利润了。

从这个角度，大家可以尝试简单粗暴的算一下，销售团队的HRBP应该发多少钱比较合适？

小编有两个思路跟大家分享：一HRBP成本配比，原来HRBP员工服务配比，主要按员工数量，低配1/50-100，标配1/100-200，高配1/300以上，现在可以考虑切换为营收配比，比如销售规模5000万的团队配一个全职HRBP，以此次类推。二HRBP收入来源，有两个计算入口，一个是团队营收的利润分成，比如5000万收入，扣减所有成本后的盈余部分，二是作为公司的管理成本列支，毕竟HRBP属于管理岗，还附带公司的管理职责，把这两个入口算清楚了，HRBP能比原来HR发多出的钱就有说法了。

如何搭建业务中台？

阿干讲解“业务中台”角度比较新颖。他认为这是一个业务综合的概念，要运筹帷幄。更进一步的理解，业务中台的核心，是在于预算怎么来定，成本多少算，提成制度怎么设计一整套预算管理系统。

阿干用美团2012年12月份要盈亏平衡举例子，当时美团推演了一张全年费用表，推演的结果是美团的全部业务要实现4%的毛利率，才能实现盈亏平衡。2012年，美团在70多个城市有分布，每个城市大概是15个品类，如自助餐，电影院等，每个城市根据市场份额和竞争情况，毛利要求是不一样的。比如这个饭店卖掉100块钱的套餐，给你4块钱的提成。但这4块钱不是全国每一家饭店都给你4%，也不是每个城市给你4%，甚至每个城市不同行业给你的也是不一样的。

美团全国进行汇总，累计有1000多个毛利管理节点，美团当时有几千人，每天有上万个单子，最终跑到年底实现了4%的毛利目标。1000多个毛利节点是如何控制？

阿干说，这依赖于强大的预算系统，还有销售CRM客户关系管理系统，所有上单要通过系统自动审核。比如一个城市里自助餐必须是3个点（毛利），你没达到就上不了单。

现在业界在讨论不同版本的“业务中台”，HRBP们也为“中台”困惑不止，阿干提出一个新的角度，无论是叫业务中台，还是叫管理系统，关键是毛利节点，预算管理有效性。

销售团队如何找人招人？

关于销售团队的找人招人，阿干有两个核心观点，“自上而下找人”和“人才三分法”。

1、自上而下找人。阿干建议，引进外部人才应该从上而下引进（先高管再中层），只有这样，才不会出现上下层打架的状况。如果从中间层空降高管，他自身会面临很多困难，他要花很多力气去对上对下沟通，甚至和他的直属老板去对付，造成很多内耗。

2、人才三分法。即「野生纯天然」、「见过好体系」和「建过好体系」。三分法虽然粗糙，但是简单好用。

（1）野生纯天然的人才。大多数人都属于这种，某个行业干了很多年，看起来资深，简历看起来漂亮，一步步从主管-经理-总监做上来，但其实他干过的公司，有可能你从来没听过的。野生纯天然的人才风险在于，不确定性太大，虽然在不知名的公司也会有比较厉害的人，也许能自学成才，但这个概率相对低一点。

（2）见过好体系的人才。他在好的体系里干过，知道正规军是怎么做这件事情，至少会依葫芦画瓢。比如阿里B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推，有比较强的组织能力和系统方法论，在领域内有有地位。这种人才大概率是知道怎么样立正、稍息，怎么卧倒。但对底层方法论还想得不够通透，只是在照搬，照搬之后会导致水土不服。

（3）建过好体系的人才。见识过好体系，还能用系统方法论，真正过建设过好体系的人，知其然知其所以然，能因材施教因地制宜，就不会有（水土不服）这个问题。

从阿干的“自上而下找人”论，说明找人这个事，从来都不是一个简单的事，也不是HR一个人的事，关键的人才招聘，依然还是一号位和一把手的职责。而阿干“人才三分法”，告诉我们，人才不可能十全十美，在不同阶段找不同的人，当组织在“冲锋陷阵”需要“野生纯天然”的人才，当组织“建设美好生活“则需要“见过好体系和建过好体系的”人才，最终人才能落地生根发芽，还得靠好的系统和机制。