在毛利率持续下降，但研发成本持续上升的情况下，如何达到平衡？研发人才队伍如何建设？组织文化如何打造？如何建立研发组织的流程？

中国企业正在从跟随者的角色逐步转向行业领导者，在这个过程中，提高研发管理能力，做到自主创新显得尤为重要。研发管理是一个系统工程，研发主管就是工程师，是企业产品成功的关键要素。

作为研发主管，面临的挑战与困难都是巨大的，比如说：1. 下属做事不动脑筋，年轻员工基础差导致培训的时间、精力成本高。2. 项目进度不好把控。3. 产品质量状况频频。4. 研发成本被一压再压。那么，作为公司领导，如何解决这些问题和挑战呢？ 在华为，研发管理者主要从四个方面入手：

一、体系建设

体系建设主要包括三个方面，运行框架、机制建设和组织设计。

1. 运行框架：运行框架分为业务框架、流程框架和会议框架，使能器是：架构、解码和跟踪表。

1）要构建从战略到执行的业务框架（SP-BP-KPI-责任矩阵-PBC），把一年的工作计划、执行计划都定到位以打造一个自运行组织。同时，打造好架构和解码这两个使能器。

解码主要从时间维度、空间维度及逻辑演练三个部分进行，逻辑演绎稍显复杂，需要按照：目标方向-关键成功要素-关键改进点-重点工作的逻辑进行演绎。解码是业务成功的关键，在这个环节，逻辑一定要自恰，操作要可行，要做到可验收、可管理。

2）流程框架，在公司研发的一级流程下，需要基于最佳实践提炼二三四级流程套件

3）会议框架：会议是研发管理运行的基础，做好会议规划，会议管理是组织运行的基础。一般而言，组织运作有两个驱动力：项目驱动和会议驱动。而会议驱动的运作需要会议年历、决议和问题跟踪表。

2.机制建设

1）运行机制涵盖跨部门团队，项目化的运行以及基于项目的预算核算与分配。包括技术决策、业务决策、日常运营等，需要确定规则，持续审视与优化。

2）决策机制需要做到分层决策并且充分授权，决策的合理授权，是激发组织活力，提高运作效率的关键，要做到预算内从快，预算外从严：就是说在预算内，要做到审批就近，预算外做到用规则促进大家提升，做到效率和风险的均衡。

3）激励机制的设计既要做到拉开员工差距，又要保证团队凝聚力，不能伤害先进员工。一般来讲，前面5%-10%的先进员工，奖励要给到位，后面10%的2.5倍。

奖罚制度一方面要基于战功，不能只看能力，另一方面要做到物质与非物质的组合制度。

3. 组织设计

1）组织结构的设计要遵循逆康威定律，即：组织结构要匹配系统架构

2）评估各种组织模型，选择最合适的。

流程型组织、平台型组织还是矩阵型组织？水平分层还是垂直切割？能力型组织还是交付型组织？

3）打造微观阵型，研发团队的最小作战单元的战斗力是基础性的。案例有林彪的三三制。

二、能力建设

1. 组织能力，流程型组织是学习型组织的基础，是生长基。平台及CBB的重用，基础是架构。知识管理、自动化工具、技术和管理案例，载体是流程。一般标准动作是复盘AAR、沙盘STS、讲解TK 及监视PR。

2. 单兵能力是指，第一，把标准动作做标准，微观活动标准化和模板化（讲解、检视、功观等），比如说会议纪要等。第二，导入工作范式，培养结构化思维；第三，有意识地培养人才，构建721学习模型，重在实战，之字形发展。

3. 打造团队执行力需要一套方法。第一，用逻辑的力量保证解码的质量；第二，用问题跟踪表，打造闭环系统；第三，敏捷迭代，行动为先，定期审视，不断矫正，构建负反馈系统；第四，缔造契约精神，实现清单管理。

4. 思维训练是研发团队要特别关注的，要构建结构化思维、平台思维及敏捷思维。思维模式决定行为习惯，习惯的力量是无穷的。比如说平行思维（Parallel Thinking）就是鼓励大家从不同的角度和维度去思考（《六顶帽子法》）。

还有很多实用的小方法，例如，代码质量层次不齐，在办公室放置多种代码学习书籍，带头学习，从整体上提升代码的质量。这就是一种自上而下的思维方法（Top-down)，与之相反的就是自下而上思维（Bottom-up）。

再比如，华为前研发高管分享过一个小习惯：每天散步的时候从事务性工作中跳出来独立思考，从外部分析，评估状态、思考各种风险。同时，他也要求下属每周留一个小时独立思考的时间。

三、文化建设

1. 技术型公司，产品为王的行业，需要打造工程师文化。

工程师文化就是做人简单，做事职业，直接谈工作，是一种敏捷文化，行动为先，先做再矫正。同时，还要做到以用人为导向，打造团队文化。欣赏差异，超越分歧，主动补位。

2. 识人用人，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。

3. 组织活力的极端重要性，管理的核心是激活组织中的每个部门、每个团队、每个人，明确每个组织角色的范围与目标，激发员工的内在责任。

4. 自我批判，进行阶段性的总结、评审、自我批判，营造民主的氛围，要做到理性客观、就事论事。

5.  业务规划需要全员参与，每个人既是所负责领域的Owner，又是上一层组织的Staff。只有这样，员工才会有参与感、归属感和成就感。

四、个人修炼

1. 管理者首先要懂人性。

《吕氏春秋》里有这样一个故事。鲁国有一条法律，鲁国人在国外沦为奴隶，有人能把他们赎出来的，可以到国库中报销赎金。子贡从国外赎回来了鲁国人，但却拒绝了国家的报酬和奖金。孔子却批评他，说“子贡做错了。从今以后，鲁国人就不肯再替沦为奴隶的本国同胞赎身了。你如果收回国家的补偿金，并不会损害你的行为的价值；而你不肯拿回你抵付的钱，别人就不肯再赎人了。”子路救了一个落水者，那人送了一头牛给子路作为报答，子路接受了。孔子称赞说：“从此以后，鲁国人必定会去救落水者。 

管理者要懂人性，更要时时反省自己，“我有没有发布一些不合人性不可持续的规则？”

2. 管理者还要有哲学思考。

比如说，选择比培养更重要，明确目标比过程辅导更重要，个人有短长、团队无短板；帮助员工第一次成功（90转身），正向激励效果好，走动管理最高效。

3. 管理者有不可让渡的三个责任、三个交付。

三个责任是，明确方向目标、建立机制、识人用人；三个交付是，业务成功、团队成长以及管理进阶。管理者要把注意力放在目标上、赋能上，出现在不可替代的地方，眼界决定境界，定位决定地位，思路决定出路。

4. 组织的风格取决于领导人的性格，举个例子，特朗普和奥巴马的领导风格就很不一样。

5. 领导力是一种占领心智的能力，领导也需要打造自己的个人品牌，提升个人魅力，要有使命感、危机感和饥饿感。

作为主管，在工作中应该做到以下“三步曲”：第一步：集体讨论团队目标。第二步:   指导下属目标方案。第三步:   做好自己承担的事。同时也要注意业务胜利才是职责所在，而牺牲只是一种精神。不怕错误，最怕不决策，不能多疑、不能优柔寡断。

总而言之，产品和技术是可复制的，但管理差距会是结构性的，市场竞争到最后是拼机制、拼管理、拼效率。所以，一定要以构建一流的研发管理体系及研发人才队伍为目标。